De wereld en de maatschappij zijn in vele opzichten in transitie. Op veel plekken zijn grootschalige veranderingen nodig in ons denken, handelen en organiseren om tot een nieuwe, duurzamere werkelijkheid te komen. Of het nu gaat om de zorgsector, bouwsector, energiesector of automatisering. Veel organisaties moeten radicaal veranderen, oftewel: transformeren. Dat gaat gepaard met een hoge mate van onzekerheid en veranderdruk. Hoe krijg je daar grip op?
Systemisch gezien kan je stellen dat je nooit grip krijgt op de transitie van een systeem. Vergelijk het met een ‘vloedgolf’. Komen zal hij, hoe en wanneer weet je niet. Dát mensen, teams, organisaties en soms hele sectoren moeten transformeren is een feit, maar op de precieze richting en uitkomst hebben we niet of nauwelijks invloed. Niemand weet exact hoe de zorg, de politiek, of het energiesysteem er over 10 jaar uit ziet.
Waar je wél invloed op hebt is hoe jij vandaag, morgen en volgende week in jouw organisatie ruimte creëert en stuurt binnen de transitie door continu bewuste keuzes te maken over de veranderingen die je wel en niet doorvoert, op welke wijze je dit doet en hoe je medewerkers vertrouwen biedt richting de toekomst. Door hier bewust mee om te gaan ontstaat meer grip op ongrijpbare situaties.
Vijf checkvragen die je veranderkracht bepalen
Als het om veranderen gaat is men nog vaak geneigd in de actiereflex te schieten en over te gaan tot implementatie van verschillende (vaak niet samenhangende) activiteiten. De teleurstelling is dan ook groot als het gewenste resultaat uitblijft of niet beklijft.
Succesvol veranderingen doorvoeren gaat niet vanzelf. Het is belangrijk de verandering te doordenken, gericht actie te ondernemen en te sturen op het gewenste resultaat door continu te evalueren en te leren. Heb hierbij oog voor zowel ‘harde’ als ‘zachte’ elementen, immers: “Structure follows strategy”, én “culture eats strategy for breakfast!”. Als je hier heel bewust mee omgaat ontstaat er voldoende veranderkracht om de organisatie en medewerkers beter te laten functioneren en daarmee de team-, afdelings- of organisatiedoelstellingen te realiseren.
Met behulp van vijf ogenschijnlijk eenvoudige checkvragen zorg je dat je in kaart brengt welke dingen (al) goed gaan, zodat je daarop kunt voortbouwen. Én je maakt zichtbaar wat er nog niet goed gaat, zodat je daar gericht aan kunt werken. Dat is doordacht werken aan verandering!
1. Is mijn verhaal duidelijk en aansprekend? – Rationale
Verandering is nooit een doel op zich. Zorg ervoor dat betrokkenen begrijpen waarom de verandering gewenst of noodzakelijk is, én wat de verandering daadwerkelijk inhoudt. Is de aanleiding bijvoorbeeld een kritisch inspectierapport (noodzaak), of beoog je versterking van de innovatieve competentie van de organisatie (ambitie)? En betreft het de gehele organisatie, of is het alleen een specifieke afdeling die betrokken wordt.
Het zijn zeer verschillende boodschappen, die als ze niet zorgvuldig worden uitgedragen in veel gevallen onnodige onrust en andere ongewenste effecten creëren. Je ‘veranderverhaal’ moet als inspiratiebron werken, zodat er een reden wordt gevoeld om te gaan bewegen. Daarnaast moet het ook kloppen, leg daarom altijd uit hoe de verandering bijdraagt aan de realisatie van het gestelde doel (zoals de missie, een wettelijke taak of specifieke opdracht). Eventueel onderbouwd met een business case of een verwijzing naar een strategisch document.
2. Ben ik mij bewust van alle consequenties? – Effect
Bij elke aankondiging van een verandering stellen medewerkers zich direct de vraag: ‘What’s in it for me?’. Maak daarom de consequenties van de verandering voor iedereen inzichtelijk. Dit begint met de concrete beoogde resultaten van de verandering helder te formuleren, bijvoorbeeld in afdelingsdoelstellingen of concrete effecten als een mogelijke verhuizing van werkplek. Maar ook door heel concreet (nieuw) gewenst gedrag te benoemen. Wat vraag je medewerkers anders te doen? Medewerkers stappen namelijk vaak wel in op het wat meer abstracte ‘grote verhaal’ (rationale), dan lijkt het allemaal nog wat ver weg (en zou het zomaar ook wel eens over kunnen vliegen…). Door de consequenties helder en inzichtelijk te maken zorg je ervoor dat er een beeld ontstaat van de feitelijke persoonlijke gevolgen (positief dan wel negatief) en kan er bij medewerkers een individueel perspectief ontstaan.
Het perspectief dat dan ontstaat en de bijbehorende emotie kan sterk verschillen per medewerker, of zelfs per team. Iedereen ervaart vanuit zijn eigen belevingswereld een verandering anders, soms meer gebaseerd op perceptie dan op feiten. Maar voor mensen geldt: perceptie is werkelijkheid. Als je weet welke (mogelijk negatieve) effecten de verandering teweegbrengt bij individuele, of groepen medewerkers, kan je hierop gericht actie ondernemen en het goede gesprek voeren.
3. Heb ik mensen en middelen goed gealloceerd? – Energie
Je kunt plannen maken tot je erbij neer valt, maar de uitvoering komt pas op gang als betrokkenen ook in staat worden gesteld om de verandering te realiseren. Voldoende kennis, ervaring en motivatie bij medewerkers en leidinggevenden vormen de brandstof voor je verandering. Kijk zorgvuldig wie je welke rol geeft in het veranderproces, het vraagt in veel gevallen andere competenties dan de ‘business as usual’. Om de slagingskans zo groot mogelijk te laten zijn, is het verstandig mensen met de juiste ervaring en kennis gericht in te zetten, of hen hiertoe op te leiden. Leidinggevenden zijn immers zeer bepalend voor het gedrag van medewerkers, dat geldt in het bijzonder voor de direct-leidinggevenden. Straal je als leidinggevende uit dat je op welke manier dan ook anders aankijkt tegen de verandering, zullen medewerkers niet snel instappen of ander gedrag laten zien.
En het lijkt een ‘no brainer’, maar het beschikken over voldoende tijd, geld en andere middelen zijn zo elementair. Heb je dit niet op orde, zal er direct weerstand ontstaan. Een verandering die een grote investering vraagt, is niet geloofwaardig en zal ook niet breed gedragen worden als de financiële middelen ervoor niet beschikbaar zijn.
4. Wordt het gewenste gedrag gestimuleerd door de kaders die er zijn? – Focus
Kaders scheppen ruimte, maar stimuleren ook bepaald gedrag. Kijk goed naar de strategische keuzes, de wijze waarop je bent georganiseerd en stuurt. Op welke wijze stimuleren deze elementen het gewenste gedrag en stellen zij mensen in staat om de juiste prioriteiten te stellen? Als eerder gemaakte keuzes of bepaalde (belonings)systemen niet passen bij de verandering die je wilt realiseren, kan dit leiden tot conflicterende prioriteiten. Hierdoor ontstaat vaak veel frustratie, en krijgen medewerkers tegenstrijdige opdrachten en vragen.
Daarnaast wordt gedrag ook gestimuleerd door hier expliciet over in gesprek te gaan. Niet door medewerkers van boven opgelegde organisatiewaarden mee te geven, maar juist het gesprek te voeren wat dit soort waarden betekenen voor hun gedrag en de manier van samenwerken. Zo kunnen zij ontdekken hoe zij met hun eigen gedrag de gewenste verandering kunnen realiseren.
Heb ik een goed proces ingericht zodat ik op de verandering kan sturen? – Verbinding
Veranderen is niet hetzelfde als een project uitvoeren. Het inrichten van een goed veranderproces verbindt alle voorgaande vragen aan elkaar. Alle initiatieven rondom de verandering moeten onderling een logische samenhang vertonen, en samen leiden tot het gewenste resultaat. Dat is nooit een lineair, maar juist een heel dynamisch proces. Wat vandaag de juiste interventie lijkt, kan er morgen helemaal anders uit zien door een gewijzigde context of effecten die niet waren voorzien. Blijf regelmatig in gesprek over de voortgang van de verandering, feitelijk maar ook over de beleving bij medewerkers. Zo kun je tijdig de nodige aanpassingen doen.
Het vraagt continue aandacht voor een passend, overzichtelijk en begrijpelijk proces. Daarbij hoort ook zorgvuldige communicatie, toegepast op de specifieke doelgroep(en), zodat medewerkers steeds een eerlijk en reëel beeld hebben van de stand van zaken. Zorgvuldige en consistente communicatie neemt ook veel onzekerheid en wantrouwen weg.
Veranderen blijft vakmanschap!
Als bestuurder of leidinggevende ben je verantwoordelijk voor de realisatie van de verandering. Met de 5 checkvragen onder de arm ben je in staat om continu jouw organisatie en mensen af te stemmen op datgene wat de organisatie wilt of moet bereiken. Het biedt inzicht in de veranderkracht van je organisatie, afdeling of team. Maar zoals gezegd is veranderen geen lineair maar een dynamisch proces. Je inzichten, aanpak en besluiten hebben dus regelmatig een update nodig: zijn we nog steeds de juiste dingen aan het doen, of zijn er zaken binnen (of buiten) de organisatie gebeurd die om een andere benadering vragen? Heeft een bepaalde interventie onverwachte impact? Het vraagt om professionaliteit in het afwisselen tussen kiezen van de juiste aanpak en aansluiten bij wat er in en om de organisatie gebeurt en dus ook temporiseren als dat nodig is. Het vergt ook flexibiliteit in het bedenken van de juiste stappen en vervolgens weer tijdig bijstellen. Kortom: veranderen vraagt om aandacht en vakmanschap.
Door: Lisa van Rossum (organisatieadviseur TEN HAVE Change Management)
Meer weten over doordacht werken aan verandering? Kijk op de boekensite of bestel het boek ‘Verandercanvas’ hier. Voor iedereen die doordacht wil werken aan organisatieverandering.
