Evalueren heeft als uiteindelijk doel het kunnen vaststellen of het veranderproject of -programma succesvol is geweest. Daarmee begint al het probleem: wat is succesvol?
Deze vraag kan heel simpel vertaald worden in: zijn de beoogde doelen gehaald? Maar ook met deze vraag kan men nog alle kanten op en de vraag geeft nauwelijks richting aan een totaal veranderproces. De onduidelijkheid begint al met het probleem dat ‘succesvol’ betrekking kan hebben op:- een veranderproject dat op beperkte doelen betrekking heeft, zoals efficiency, kwaliteitsverbetering dan wel doelen die een directe bijdrage leveren aan de hoofddoelen van een organisatie, zoals winst- en concurrentiepositie;
- een veranderproject in samenhang met andere projecten;
- een veranderproject dat slechts beperkt blijft tot een deel van de organisatie.
- efficiencyvergroting;
- kwaliteitsverbetering;
- productiviteitsverhoging;
- kostenbesparing;
- flexibiliteit.
- winstvergroting;
- concurrentiekrachtversterking;
- betere dienstverlening;
- betere veiligheid;
- et cetera.
Input- en outputcriteria van succes
Succes is geen eenduidig begrip, maar heeft betrekking op uiteenlopende output- en outcomecriteria. Als change-agents roepen dat ze een succesvol verandertraject hebben afgerond, is enige scepsis op z’n plaats. In de praktijk wordt dat in veel gevallen niet eens geroepen, laat staan dat successen worden gemeten en breed uitgedragen. Maar sommige vertegenwoordigers van organisaties zijn al enthousiast over hun veranderactiviteiten als ze binnen hun budget zijn gebleven, hun planning hebben gehaald dan wel hun veranderplannen binnen de tijd hebben opgeleverd. Hiermee laat de praktijk nog te veel de inconsistenties zien in de relatie tussen input, throughput en output. Voorbeeld: de politiesector Een voorbeeld daarvan is de politiesector waarvoor de minister heeft bepaald dat er een nationale politie moet komen, mede om effi ciënter en slagvaardiger te kunnen opereren. Daarmee zou de politie natuurlijk ook beter haar kerntaken kunnen uitvoeren. In die nationale politie komen twaalf gebiedschefs met grote regio’s en vier leden van de landelijke korpsleiding. Wat was de input? Er was geen samenhang en regio’s hadden hun eigen koninkrijkjes, waardoor er langs elkaar heen gewerkt werd, met alle onnodige kosten van dien. In die input zat ook dat de minister meer macht wilde hebben en het machtsblok van de Raad van Hoofdcommissarissen wilde doorbreken. Als output dient zich dat te vertalen in meer slagvaardigheid, met als subdoel snelheid van besluitvorming. Die relatie tussen input en output lijkt redelijk consistent. Toch is dat ook niet zomaar te zeggen, want slagvaardigheid in de besluitvorming is niet identiek aan slagvaardigheid in het operationeel handelen. Gesteld dat er juist door deze schaalvergroting en centrale aansturing door de vier leden van de landelijke korpsleiding een spanning gaat ontstaan, mede door verschillen van mening of belangen, vertaalt zich dat dan ook niet in de slagvaardigheid van het operationeel handelen? Het zou alleen al zo kunnen zijn dat de beslissing op topniveau niet ‘begrepen’ wordt of anders geïnterpreteerd wordt door de operationele leiding en uitvoerenden. Of dat het krachtenveld waarmee de politiesector te maken heeft , inclusief burgemeester en officieren van justitie, het anders ziet. Met andere woorden: slagvaardigheid als outputcriterium krijgt sowieso op verschillende niveaus een andere lading, en wat bepaalt dan uiteindelijk de slagvaardigheid van de gehele politie? Dan is er ook nog de slagvaardigheid van beslissen en handelen van bijvoorbeeld de afdeling recherche enerzijds en de uniformdienst anderzijds. Je kunt je in ieder geval al afvragen of de slagvaardigheid bij de ene dienst zwaarder moet wegen dan bij de andere en hoe dat zich weerspiegelt in de besluitvorming op topniveau. Wanneer wordt slagvaardigheid dan als outputcriterium een succes?Outputcriterium als outcome
Lees ook:
Over de verandermanager of change-agent
- meer vertrouwen bij de burger creëren;
- duurzaamheid nastreven;
- et cetera.
Veranderdoelen meetbaar maken
De eindresultaten, die merendeels met de organisatiedoelen te maken hebben (zoals creativiteit, efficiency, flexibiliteit, effectiviteit, zie Quinn & Rohrbauch, 1983), zullen al aan de start van een veranderproces operationeel en meetbaar gemaakt moeten worden om de verschillen tussen de beginsituatie en eindsituatie eenduidig te kunnen meten. Daarbij is kostenverlaging weer makkelijker te meten dan bijvoorbeeld een cultuurverandering. De invloed van het operationaliseren van het veranderdoel op het succes van de verandering wordt duidelijk in de volgende figuur:
