Het St. Antonius ziekenhuis, waar Marc Rouppe van der Voort manager zorglogistiek is, scoort hoog op patiënttevredenheid. Dat is te danken aan de goede artsen en zorgprofessionals, die deskundig en betrokken zijn. “Het is niet vanwege onze processen. De innovatiesnelheid en proceskwaliteit zijn namelijk te traag.” Rouppe deed zijn relaas tijdens het 13e Jaarcongres Procesmanagement onlangs in Arnhem.
“Dat is ook niet zo gek. Bij een gemiddelde ziekenhuisopname zijn 130 zorgprofessionals betrokken. En er is geen sprake van een ‘treintje’, waarin de een de ander naadloos opvolgt. Logistiek in de zorg is nu eenmaal heel erg complex.
Het St. Antonius ziekenhuis heeft een Huis van continu verbeteren, waarin de missie centraal staat. Op dit moment wordt er geëxperimenteerd met een nieuw besturingssysteem. De hiërarchische structuur staat hierbij in de weg. Bij aandoeningsgericht verbeteren ga je namelijk dwars door alle silo’s heen, om horizontaal aan te sturen. De patiënt komt centraal in het besturingssysteem te staan, dat is een behoorlijke uitdaging.
Elke dag vijf minuten leren
Hoe vullen we Lean in? Het hogere doel is steeds om samen beter te zorgen voor kwaliteit van leven. We willen ons probleemoplossend vermogen vergroten. De grote droom is: het patiëntperspectief is leidend. Leidende principes hierbij zijn onder andere de echte vraagsturing, geen push maar pull. Daarnaast: de kunst van het klein maken, elke dag vijf minuten leren, kleine batches van activiteiten, dat leidt uiteindelijk tot meer resultaat dan een dag of een week op cursus gaan.
Het hogere doel is steeds om samen beter te zorgen voor kwaliteit van leven.
De spirit van de voortrekkers
Samen sturen en verbeteren betekent meer mandaat en ruimte geven aan zorgprofessionals. Zien waar iemand staat in zijn groeiproces en daarop aansluiten. Medewerkers meekrijgen in het verander- en verbeterproces lukt heel goed in het Antonius ziekenhuis, door aansluiting te zoeken bij de spirit van de voortrekkers, zorg dat je die daar pakt!
Leidinggevenden moeten zich kwetsbaarder durven opstellen: ze kunnen de hulp vragen aan de medewerkers door hen de ruimte te geven te experimenteren. In het begin gelooft men het vaak niet, dat ze meer ruimte krijgen, maar daarna lukt het wel. De leidinggevende laag moet onderkennen dat het een uitvloeisel is van hoe we dingen jarenlang hebben georganiseerd.
De kunst van het klein maken
Wat maakt het moeilijk te verbeteren? Vaak is er ‘geen tijd’, maar waar een wil is, is een weg, dat is een stukje van het antwoord. Maar ook: de kunst van het klein maken, mensen willen tijd krijgen om ergens aan te werken. Met kleine stapjes wordt het nieuwe doel deel van het werk, begin dus klein. En voor een deel is het antwoord gelegen in investeren door het ziekenhuis. Vijf procent investeren, dat lukt niet altijd, maar dat moet echt vanuit het ziekenhuis komen.”
