Om beter te begrijpen wat er speelt bij mensen die in organisaties werken hebben Leike van Oss & Jaap van ’t Hek een boek geschreven: Onmacht – in samenleving en organisatie.
Leike van Oss & Jaap van ’t Hek wisselen in Onmacht met gemak een betoog over neoliberale stromingen af met de theorie van Watzlawick om daarna in te gaan op het neurologische SCARF-model om het daarna over sociologische fenomenen te hebben, afgeblust met een snufje Sartre.
Volgens Van Oss & Van ’t Hek is onmacht ons onvermogen om grip te krijgen op ons onvermogen (een ‘definitie’ waar je even op kunt kauwen). Volgens hen is onmacht inproductief en soms destructief. Onmacht zit overal en is niet oplosbaar. ‘We zijn er vaak zelf de producenten van, door hoe we organiseren, door hoe we veranderen, samenwerken denken en doen. Dus er iets aan doen kan waarschijnlijk wel.’
Op zoek naar achterliggende oorzaken van onmacht
Onmacht wordt, zo stellen ze, gevoeld door het individu maar is vaak een uiting van een fenomeen dat lang niet altijd individueel is. In het boek gaan ze op zoek naar de meer sociologische aspecten, naar achterliggende oorzaken van die uiteindelijk individueel gevoelde onmacht.
Van Oss & Van ’t Hek willen in het boek laten zien wat onmacht ons leert over organiseren en veranderen. Ze zetten daarbij een specifiek type veranderingen centraal: de veranderingen die voorkomen uit het verlangen om de organisatie op een andere leest te schoeien, om fundamenteel anders te gaan organiseren dan voorheen.
Een indruk van hun denkwerk in 10 citaten
Verspreid door het boek, staan citaten die de essentie van een paragraaf weergeven. Om je een indruk te geven van het boek heb ik van de 25 citaten er 10 geselecteerd.
1. ‘Onmacht verlamt, doet wanhopen, frustreert, deprimeert en roept allerlei andere emoties op’.
2. ‘Als onmacht per definitie een situatie is die je niet kunt veranderen en die ook nog eens geheel aan je jezelf te wijten is, dan schiet je niet alleen tekort, maar ben je ook daarvan ook nog de enige schuldige. Dan ben je gewoon een sneue mislukking, je bent je eigen schuld.’ Van Oss & Van ’t Hek verwoorden hier de opvatting van de aanhangers van het neo-liberalisme. Iets verderop stellen de auteurs dat het idee dat we vrij zijn, ons in theorie de mogelijkheid biedt om elke vorm van onmacht op te lossen, maar tegelijk is die vrije wil helemaal niet zo vrij, maar wordt onder meer bepaald door de context waarin iemand leeft.
3. ‘Wat begint als een frêle ideologie, krijgt uiteindelijk de vermomming van een harde natuurwet.’ Volgens Van Oss & Van ’t Hek ontbreekt bij maatschappelijke paradigma’s de arena van falsificatie die gebruikelijk is in het wetenschappelijke paradigma. Rationele argumenten komen volgens hen terecht in een tombola waarin onder meer emotionele, politieke, religieuze argumenten meedoen. Zo zijn maatschappelijke paradigma’s uitkomsten van een onvoorspelbaar en onbestuurbaar proces. Dominante theorieën en ideologieën kunnen gaandeweg maatschappelijk zo goed wortel schieten dat ze niet meer als zodanig te herkennen zijn.
4. ‘De ironie is dat een organisatie een vehikel is om topprestaties te realiseren met gemiddelde mensen. De paradox is dat de focus op individuele prestaties het collectieve verkleint.’
5. ‘We zijn in een soort commerciële variant van het postmodernisme terecht gekomen: de gekochte waarheid’. Van Oss & Van ’t Hek doelen op de kennismacht die verschuift van democratisch gelegitimeerde instituten (overheden) en publiek gecontroleerde en diverse organisaties (pers en wetenschap) naar commerciële digitale monopolisten.
6. ‘Wat is er gaande als de wens nog de vader van de gedachte is, maar het handelen de moeder van de bestaande zekerheden?’ Van Oss & Van ’t Hek stellen dat een verschuiving in waarden een complexe verandering is, dat het geen vloeiende beweging is van oud naar nieuw, dat het niet gaat ‘van-Ist-naar-Soll’.
7. ‘Eén hofnar past aan het hof. Meerdere hofnarren brengen de hofhouding in gevaar.’ Van Oss & Van ’t Hek stellen dat rollen een ordening bieden waarmee de interactie tussen mensen vergemakkelijkt wordt. Deze rollen zijn volgens hen behoorlijk stabiel, en je kunt er niet zomaar uitstappen want dan voldoe je niet aan de verwachtingen van anderen of je brengt het patroon uit balans. Er is volgens hen in het grotere relationele patroon vaak wel ruimte voor een enkel iemand die zijn rol anders invult. Ook een ontregelende hofnar speelt een rol, maar als er meer komen…
8. ‘Structuren worden zelden echt weggedaan, ze worden eerder verwaarloosd. Mensen worden geacht in de ruïnes ervan hun werk op een andere manier te gaan doen.’ Van Oss & Van ’t Hek zien dat het in de mode is om organisatiestructuren los te laten en mensen uit te nodigen op relatie met elkaar samen te werken, waarbij ieder zijn talenten inbrengt. Als gevolg hiervan zien ze dat er onmacht ontstaat omdat mensen zaken, die vroeger gewoon in de structuur geregeld waren, nu relationeel moeten oplossen.
9. ‘We hebben organisaties zo energiezuinig lean en just-in-time gemaakt dat ze geen mogelijkheid meer hebben om zich aan onverwachte gebeurtenissen aan te passen.’ Van Oss & Van ’t Hek spreken in dit verband over fragilisering wat volgens hen met name het resultaat is van de doorgeschoten effecten van het neoliberalisme. Het leidt tot een focus op effectiviteit en efficiency. De gedachte van gecentraliseerde besturing en control leiden tot systemen waaruit redundantie is verdwenen en waar optionaliteit beperkt is.
10. ‘De organisaties waar wij komen, zitten vaak vol met onafgehechte, nooit formeel gestopte en vaak door nieuwe initiatieven opzij geduwde losse eindjes van vorige veranderingen.’ Van Oss & Van ’t Hek stellen dat een verandering pas af is als de oude handelingspatronen en cultuur vervangen zijn door nieuwe, opnieuw vanzelfsprekende gedragspatronen. Als een veranderingsinspanning eerder ophoudt, stop je eigenlijk midden in de ontwikkeling: het oude is stuk, maar het nieuwe is ook nog niet zo tot een gewoonte gemaakt dat het geen extra energie meer kost.
De veelheid aan onderwerpen gaat soms ten koste van diepgang
Lieke van Oss & Jaap van ’t Hek geven de lezer een groot aantal (onverwachte) invalshoeken. Die diversiteit maakte ook dat ik regelmatig ontregeld raakte. Ze wisselen namelijk met gemak een betoog over neoliberale stromingen af met de theorie van Watzlawick om daarna in te gaan op het neurologische SCARF-model om het daarna over sociologische fenomenen te hebben, afgeblust met een snufje Sartre. Ze raken veel aan, en daarmee krijgt het soms iets vluchtigs, maar de rijkdom aan onderwerpen maakt veel goed.
Van Oss & Van ’t Hek wilden in het boek laten zien wat onmacht ons leert over organiseren en veranderen. En die belofte komen ze in het boek na. De grote diversiteit geeft de lezer nieuwe invalshoeken en stof tot nadenken. Het is een leerzaam boek voor veranderaars en organisatieontwerpers (zowel zij die het beroepsmatig doen als de managers die hun blikveld willen verruimen).
Prettig leesbaar
Van Oss & Van ’t Hek hebben het vermogen om op een prettig leesbare wijze te schrijven over het verwarrende leven in organisaties. Ze maken op verschillende manieren duidelijk dat de veel geroemde vrije wil helemaal niet zo vrij is, maar onder meer bepaald wordt door de context waarin iemand leeft. En dat op zich is een opwekkende gedachte in een boek dat gaat over onmacht. En tot slot, de uitgever heeft zijn best gedaan om een mooi boek van Onmacht te maken.
Rudy Kor is zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diversemanagementboeken. Tot voor kort werkte hij (als partner) bij Twynstra Gudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Als adviseur helpt hij (project)managers bij het effectiever inrichten van hun projecten. Als veel-lezer wordt hij gedreven door nieuwsgierigheid. Voor de lezer die benieuwd is wat anderen van een boek vinden, schrijft hij recensies voor Managementboek.nl
Bron: Managementboek.nl
