Paul Verburgt: ‘Minder managers meer productiviteit’

‘Iedereen liep langs de paperclip op de trap.’

Waarom wil iemand eigenlijk manager worden en elke dag duizend ballen in de lucht houden? Of is het zo dat de meeste managers helemaal niet nodig zijn, de organisatie duurder maken dan nodig en tegenwerking en kinderachtig gedrag oproepen? Dat vraagt Paul Verburgt zich al jaren af. Hij was topmanager bij KPN, Content en Arbodienst en heeft eigen ideeën ontwikkeld en toegepast om werknemers zelfstandiger te laten werken. Minimal management noemt hij zijn systeem. Een elegant systeem, geen vast model, dat is gebaseerd op het ‘rotsvaste vertrouwen in de volwassenheid van medewerkers’. Voortdurende controle en toezicht is volgens Verburgt totaal overbodig omdat volwassen medewerkers met toewijding en plezier hun werk doen. Hoe kan het toch dat mensen vol motivatie aan een baan beginnen en soms al na een paar maanden uitgeblust lijken? Waar komt dat wantrouwen van managers toch vandaan? Waarom moeten alle neuzen dezelfde richting staan eigenlijk? Diversiteit is toch veel leuker! Maar managers houden niet van tegenspraak! Macht heeft een aanzuigende werking, stelt Verburgt. Als er te veel regeltjes komen krijgen de medewerkers ook de neiging om ‘omhoog te delegeren’. Het ontbreken van een gevoel van eigendom is een typisch product van een managementbeheerscultuur. Als voorbeeld noemt Verburgt de paperclip op de trap. Iedereen liep er langs, niemand raapte hem op want dat hoorde niet bij hun taak.

Anders

In zijn boek Minimial Management slaagt Paul Verburgt er in om vol humor maar zeer overtuigend uit te leggen dat het ook anders kan. Hij heeft dit boek geschreven voor iedereen die werkt. Het is geen ‘bijbel voor managers’ integendeel, het is geen prettige literatuur voor iemand die niet wil veranderen. Het is primair geschikt voor topbazen die denken ‘mijn hemel, ik werk me de takken en het levert niks op!’ Het boek is ook heel erg bestemd voor medewerkers die denken ‘ben ik nou gek geworden, ik word behandeld als een kind!’ Omdat Paul een ruim hart heeft is er ook nog een speciaal hoofdstuk, een soort clandestiene pagina’s achterin het boek (op grijs papier gedrukt) voor iedereen die denkt ‘verdorie, de baas wil niet’ en daar kun je nog een heel eind mee komen.

Principieel

Minimal management is een principiële verandering. Verburgt: ‘Ik weet en geloof dat het overgrote deel van de medewerkers met plezier en vooral toewijding zijn werk doet. Dat geldt evenzeer voor de hoogopgeleide chirurg als voor de secretaresse en telefoniste! Vroeger moest je gevormd worden tot werknemer, tegenwoordig wordt je geboren met de gedachte “ik moet om half negen op mijn werk zijn” dus er valt weinig meer te corrigeren. Hoe meer je corrigeert hoe meer mensen dan gaan denken “dan doe ik gewoon niks”, of heel kinderachtig “dan doe ik het wel fout”. Het basisprincipe van minimal management is echt geloof in de volwassenheid van mensen. Je hebt cursussen voor leidinggevenden waar ze leren omgaan met honden en paarden. Als je dat kan, dan kun je ook met medewerkers omgaan. Dus een werknemer is een soort hond? Dat is toch van de gekke!!’

Teams

Als je minder managers hebt creëer je de ruimte voor medewerkers om echt te gaan samenwerken. Dan moet je wel het (echte) werk in kleine diverse teams organiseren. Weg met de individuele doelstellingen, in de minimal management organisatie worden teams op collectieve doelen afgerekend. Het team moet klein zijn zodat je elkaar kent en echt gaat samenwerken. In grote teams kunnen mensen ‘onderduiken’ en ‘camouflagekleuren’ aannemen zegt Verburgt. De ideale omvang van een team is zo’n acht mensen.

Managers of niet?

Zijn er bij minimal management dan helemaal geen managers meer nodig? Toch wel, je kunt niet alles in de teams neerleggen. In dat opzicht is minimal management niet hetzelfde als zelfsturing. Volgens Verburgt is het is de hoogste tijd om de taboes op de parmantigheden van managers door te prikken. Wat je vaak ziet is dat managers zorgend en redderend bezig zijn waardoor de echte problemen toegedekt worden. Door minimal management in te voeren komen de bestaande problemen in teams aan het licht en kunnen ze door managers aangepakt worden. Het is een hele kunst om een goed team te bouwen, hier komt ook de manager die overgebleven is weer om de hoek kijken. Managers beschermen de vrijheid en de kaders van de teams. Managers zijn betrokken bij de grote beslissingen die het bedrijf aangaan, zoals fusies, prijsstelling, ze stellen de begroting op. Verburgt: ‘Als je al dat getut met medewerkers van de managerstaken afhaalt, al dat vergaderen, dan heb je voor een handjevol mensen werk, maar dat is wel essentieel werk. Heel belangrijk is bijvoorbeeld dat de baas normstellend is in het bedrijf. Hij/ zij laat zien “hoe we hier met elkaar omgaan” en zet daardoor een soort van bedrijfshygiëne in werking. De manager of baas is een ankerpunt en moet kunnen ingrijpen als de sfeer niet deugt’.

Vijf kenmerken

Degenen die minimal management willen invoeren moeten over vijf kenmerken beschikken: een vrije geest, een echte meewerkend voorman zijn, orthodoxie in de minimal-managementtheorie en een flinke dosis zelfbeheersing. Dit betekent niet toegeven als er medewerkers zijn die toch weer graag wat regeltjes van de baas willen. Maar het allerbelangrijkste is volgens Verburgt: stalen zenuwen en niet meteen opgeven bij een beetje tegenwind. De invoering van deze radicaal andere besturingsfilosofie vergt een flinke ruggengraat want tegenstand en weerstand is er van alle kanten. Veelgehoord tegenwerpingen zijn volgens Verburgt de vragen ‘of het wel kan’ of de vaststelling dat het te radicaal is of (tegenovergesteld) ‘dat doen we hier al’. Met die stalen zenuwen gaat het vaak mis zegt hij: ‘als het in hun straatje van pas komt geven de managers toch vaak weer toe aan de wensen van de medewerkers om toch weer regeltjes te maken’.

Oude garde

Deze tijd is helemaal klaar voor minimal management gewoon omdat er minder management nodig is. Er komt steeds meer flexibiliteit in de arbeidsverhoudingen, werknemers in Nederland zijn nog nooit zo hoog opgeleid geweest. De jongere werknemers hebben geen behoefte aan te veel leiding en micromanagement, die willen zelf verantwoordelijkheid dragen. De grootste aanpassingsproblemen treffen we dan ook aan bij de oude garde, mensen die zeggen ‘kan dat allemaal wel, ben je niet te radicaal’, zegt Verburgt. Het gaat om het echte werk, de primaire functies, daar moet de aandacht naar toe gaan. Verburgt: ‘Weg met al die managers! Leer een vak, doe eens normaal…’ Bron: Rietje Grit, coach en verbonden aan GRITcoaching, op Managemenboek.nl