Over managen en gemanaged worden: het oerconflict

De trend naar verdere professionalisering en decentrale sturing vraagt om nieuwe werkwijzen van managers en medewerkers, maar die werkwijzen ontstaan trager dan de trend verlangt. Dit levert vaste problemen op, zo schrijven wijlen Léon de Caluwé en Hans Vermaak in hun boek Leren Veranderen. De met elkaar strijdige oriëntaties van medewerkers en managers scheppen een oerconflict dat bij medewerkers sabotageneigingen oproept zoals het pocket veto.

Waar zit het conflict tussen autonome medewerkers en hiërarchische managers?

(Niet-)managen en (niet-)gemanaged worden is een thema dat onder meer naar voren komt in organisaties vol professionals: daar manifesteert het zich het duidelijkst. Daarom ontlenen we gedachten en voorbeelden uit dit type organisaties, maar de beschreven fenomenen zijn van toepassing op meer typen organisaties — al was het maar dat steeds meer beroepsgroepen zich als professionals gaan opstellen.

De overeenkomsten tussen Erasmus, een vioolbouwer en een leraar (Zie het boek Leren Veranderen) zijn:

• Elk is zeer geleerd/heeft veel geleerd.
• Elk weet zelf het best hoe hij zijn vak moet uitoefenen.
• Elk bepaalt zelf hoe hij met zijn ‘klanten’ omgaat.
• Elk identificeert zich meer met zijn beroep en vakbroeders dan met de organisatie waar hij deel van uitmaakt.
• Elk leert zelf door te doen en geeft daar zelf richting aan.

Ze hebben, met andere woorden, een hoge mate van autonomie over hun werk en ontwikkeling en over hun omgang met klanten en collega’s. Veel van dit type mensen in één organisatie leidt tot heel typische verschijnselen. We noemen dat vaak professionele organisaties. Over het managen en veranderen van professionals is veel gepubliceerd (Van Delden, 1995; Weggeman, 1997; Vermaak, 1997). De teneur is redelijk sceptisch. Zijn professionals wel te managen, te sturen, te veranderen?

Hoe gedragen professionals zich?

Professionals verloochenen niet graag hun onafhankelijke en eigenwijze aard. Dus gedragen professionals zich alsof ze nog vrije beroepsuitoefenaars zijn. Hobbyisme en solisme achten ze legitiem, waardoor gemeenschappelijkheid in producten en diensten meestal ver te zoeken is. Een goede professionele kwaliteit wordt bovendien belangrijker geacht dan wat dan ook. Commerciële resultaatgerichtheid ontbreekt daardoor veelal. Bovendien worden professionals het moeilijk eens over de huidige of gewenste kwaliteit van hun werk. Andermans oordeel heeft in de regel minder gewicht dan het eigen oordeel. Want waarom zou een collega het beter weten? Een oordeel van klanten of bazen wordt vaak nog minder serieus genomen, want die hebben niet in het vak doorgeleerd.

Samen leren en innoveren komt er slecht door van de grond. Kennis wordt gezien als persoonlijk bezit en blijft opgesloten in hoofden en kasten. Zo ontstaan vaak drie kernproblemen: versnippering omdat ieder zijn richting volgt, middelmatigheid omdat er niet van elkaar geleerd wordt, en vrijblijvendheid omdat resultaatgerichtheid ontbreekt.

De drie kernproblemen bij leren en innoveren:

• Versnippering (ieder volgt zijn eigen richting)
• Middelmatigheid (Er wordt niet avn elkaar geleerd)
• Vrijblijvendheid (resultaatgerichtheid ontbreekt)

Waar komen deze problemen voor?

Deze kernproblemen blijken in de meeste professionele organisaties voor te komen. Professionals kunnen lang en bewogen over deze problemen praten. Maar ze gedragen zich ook in dat opzicht als typische vrije beroepsuitoefenaars: iedereen heeft zijn eigen(wijze) oplossing. Fraaie democratische besluitvormingsprocessen lopen vaak stuk op de harde realiteit van ‘zoveel hoofden, zoveel zinnen’. Want je kunt een collega toch niet dwingen om dingen tegen zijn zin te doen?

De meest gebruikte metafoor hiervoor is ‘de kruiwagen met kikkers’. Het streven naar consensus kan een organisatie lam leggen door het eerder besproken ‘vuilnisvat van de besluitvorming’. Gefrustreerd door deze onmacht gedragen professionals zich vaak ineens als ouderwetse loonslaven: men schuift de problemen af op de manager.

Organisatiedenken door Faro’s, Henry Ford en de klassieke overheid

De farao’s, Henry Ford en klassieke overheidsorganisaties hebben in hun denken over organisaties de volgende overeenkomsten:

• De favoriete manier van denken over organisaties is in de vorm van een piramide (met de baas aan de top).
• Het gezag van de leiding is legitiem en wordt niet ter discussie gesteld.
• Rationaliteit en rationele redeneringen zijn dominante principes voor organiseren.
• Planning en controle vormen de basis voor sturing van de medewerkers.
• Medewerkers worden gezien als vervangbare productiemiddelen.

Wat is de positie van managers?

Managers hebben, aldus Feltmann (1993), een natuurlijke dispositie om bezit en beheersing, definitie en overzicht, planning en evaluatie te zien als garanties voor geluk. De media, de aandeelhouders en ook managers zelf praten over ‘de man achter
het stuur’, ‘de man met de touwtjes in handen’. Iemand die je kunt afrekenen op de resultaten. En dus, dat is de implicatie, iemand die de macht heeft om zijn organisatie te beheersen en te controleren. Deze aanpak heeft zijn nut bewezen in sectoren
waar gestandaardiseerde werkprocessen voorkwamen en efficiëntie het hoogste goed was. Transport, industrie, klassieke overheidsorganisaties: het zijn de werelden waar die managementwijsheid is geboren en die wijsheid is vervolgens in de literatuur gecanoniseerd.

Maar de bureaucratie blijkt ook een aantal inherente problemen op te leveren en inmiddels is het zo dat ‘bureaucratie’ een term is geworden om aan te geven wat er allemaal niet goed is aan organisaties: niet flexibel, niet klantgericht, onmenselijk, niet effectief, niet innovatief … (De Leeuw, 1997). De bureaucratie is vooral ook gericht op rechtszekerheid en rechtsgelijkheid.

Waarom is de combinatie van bureaucratisch manager en autonome professional moeizaam?

Kortom: de combinatie van bureaucratische managers en autonome medewerkers is moeizaam. Een baas die krachtig leiding wil geven, ontmoet vaak meteen onbegrip. Leiding is taboe. Professionals zijn allergisch voor alles wat riekt naar de drie boze B’s:

• Bureaucratie
• Bazen
• Beleid

Autonome medewerkers volgen de verrichtingen van hun managers niet alleen met argusogen, maar achten het bovendien legitiem om ongevraagd kritiek te leveren, ze kunnen in het openbaar de incompetentie van het management aan de orde stellen en menen het recht te hebben managementbeslissingen te negeren als deze tegen hun standaarden ingaan. En voor je het weet verklaren professionals zelfs hun gezag van toepassing op allerlei managementzaken zoals budgetten en personeelsbeleid. Ze zullen de baas wel eens uitleggen hoe je moet managen.

Het oerconflict tussen baas en professional

In de vorige paragraaf hebben we laten zien dat er in zeer veel (in alle?) organisaties strijdige oriëntaties zijn:

• bureaucraten proberen (verandering) te sturen,
• te beheersen,
• medewerkers te laten doen wat de bureaucraten willen.

Aan de andere kant willen medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als dit blokkerend of tegenstrijdig is met wat zij willen (doen). Dit noemen we het oerconflict, dat altijd, maar meer of minder heftig, aanwezig is. Het duikt steeds weer op, en in verschillende ‘jasjes’. Soms kan het een organisatie helemaal in zijn macht hebben. Dan staan alle acties en activiteiten in het teken van dat oerconflict en zijn daaruit te verklaren.

Welke dynamiek ontstaat er tussen manager en medewerker?

Managers bedenken nog slimmere argumenten en omwegen om greep te krijgen op het werk van medewerkers; medewerkers verzinnen nog slimmere manieren om er onderuit te komen. Het kan zelfs alle energie opslokken: niet zelden komen wij de situatie tegen dat managers strategieën uitvoeren om greep te krijgen op de (processen van de) medewerkers en dat medewerkers hetzelfde doen met het oogmerk om dat te vermijden of te saboteren. Men houdt elkaar dan aardig bezig.

Mark Hanson (1996) beschrijft dit oerconflict in zijn Interacting Spheres Model (zie figuur 2.1). Hij stelt dat managers en professionals/werkers elk een eigen domein hebben waarop ze beslissingen nemen. Voor de managers zijn dat bijvoorbeeld beslissingen met betrekking tot budget en middelen, of tot (strategische) samenwerking met andere organisaties.

Voor medewerkers zijn dat beslissingen die direct met (de uitvoering van) het werk te maken hebben. Dat zijn de beslissingen die de leraar in de klas neemt, de baliemedewerker in de afspraken met de klant, enzovoort. Elke ‘partij’ koestert het eigen domein. Probeert een partij op het domein van de ander te komen, dan gaat die ander heftig in de verdediging en ontstaan er disfunctionele verschijnselen. Maar er is natuurlijk ook een grijs gebied (Hanson noemt dat de ‘contested zone’ of het niemandsland) waar men elkaar nodig heeft en samen de beslissingen moet nemen. Hij schetst een beeld van twee partijen die strijd leveren om dat niemandsland.

Wat is het Pocket veto?

Werknemers maken hun domein liefst zo groot mogelijk. Hier is het begrip ‘pocket veto’ van toepassing. Het begrip is afkomstig uit de sfeer van de ‘political sciences’. Het beschrijft het recht van de president van de Verenigde Staten om een wet die door de volksvertegenwoordiging is aangenomen niet uit te voeren. Hij heeft dan als het ware een veto in zijn broekzak, dat hij altijd naar believen kan gebruiken. De volksvertegenwoordiging weet dat en moet met dat gegeven (die dreiging) omgaan.

Mark Hanson heeft in zijn boek Educational Administration and Organizational Behavior (1996) dit begrip ‘pocket veto’ gebruikt om de macht van de leraren (professionals) te beschrijven bij de invoering van vernieuwingen in het klaslokaal. Hij gebruikt het concept ‘pocket veto’ omdat ‘its power is exerted through inaction; in other words, the teachers simply did not respond to requests or mandates for change’.

Het pocket veto in de praktijk: een voorbeeld

We vinden het volgende voorbeeld een mooie illustratie van het ‘pocket veto’. Baas Jan ziet medewerker Piet iets doen waar hij niet zo gelukkig mee is. Het kan gaan over de wijze waarop Piet met een klant of een cliënt omgaat, of met een collega. Jan vindt dat ‘dat niet meer zo kan vandaag de dag’ en vraagt Piet om een gesprek hierover.

In dat gesprek legt Jan uit waarom hij vindt dat het gedrag of handelen van Piet niet door de beugel kan. Op zijn beurt legt Piet uit waarom het juist wel goed is en waarom zijn handelen heel adequaat was. Jan legt zijn zienswijze daarop nogmaals uit. Piet de zijne ook nog een keer.

Ze beëindigen het gesprek en Jan denkt: ‘Dat heb ik Piet goed duidelijk gemaakt.’ Piet denkt: ‘Nu zal Jan het wel beter snappen.’

Twee weken later ziet baas Jan medewerker Piet hetzelfde doen. Meteen neemt hij het initiatief voor een nieuw gesprek. Daarin legt hij nogmaals (maar iets nadrukkelijker en iets pittiger) aan Piet zijn zienswijze uit. Piet windt er nu ook geen doekjes om, en zet zijn mening ook iets steviger neer. De atmosfeer in het gesprek daalt. Na afloop denkt Jan: ‘Nu heb ik het er vast wel ingepeperd.’ Piet denkt: ‘Daar kan de baas nu echt niet meer omheen.’

Het leerproces onder het onbegrip

Genoemde gebeurtenissen zijn echter nog maar een topje van de ijsberg. Daaronder ligt een indringend leerproces dat een gemiddelde medewerker vrij snel zal oppakken.

Dat leerproces luidt als volgt:

1. Zorg dat de baas niet ziet wat jij doet, zodat hij het ook niet kan waarnemen en er niets over kan zeggen.
2. Geef de baas altijd gelijk. Complimenteer de baas met zijn zienswijze; zeg: ‘Dat gaan we doen of uitproberen’, maar doe daarna waar je zin in hebt of wat jij goed vindt in de eigen (onzichtbaar gemaakte) omgeving. Dat is het principe van ‘ja zeggen en nee doen’. Dat leidt tot tevreden bazen die denken dat hun medewerkers handelen volgens hun zienswijze. En het leidt tot tevreden medewerkers die de eigen zienswijze in de eigen omgeving kunnen (blijven) uitvoeren.

Waar komt het pcoket veto voor?

Dit pocket veto komt in elke organisatie voor. Managers die stellig beweren dat hun medewerkers er hetzelfde over denken als zij (in de ogen van vele managers een zeer gekoesterd ideaal), zouden wel eens een hoge mate van pocket veto onder de medewerkers kunnen hebben. Managers moeten weten dat het er is en moeten er alert op zijn.

Pocket veto ontstaat bij (te veel) gebruik van hiërarchie, bij (heftige) meningsverschillen, bij onvoldoende dialoog, respect en acceptatie. Het kan ook ontstaan omdat veel medewerkers het (gratis) in de broekzak hebben. Denk maar aan de leraar die de deur van de klas dichtdoet, de arts die zijn behandelkamer afsluit, de organisatieadviseur die bij een klant zit, de buitendienstmedewerker die op route is, enzovoort. Vele medewerkers hebben de mogelijkheid om grote delen van het werk onzichtbaar te maken.

Twee verschillende werkelijkheden op de werkvloer

En dat doen ze als de baas dingen van ze vraagt of eist waar zij niet achterstaan. Als mensen in een organisatie veel pocket veto hebben (ontwikkeld), kan dat ziekelijke vormen aannemen. Dan draait de top los van de werkvloer en ontstaan er twee ‘werkelijkheden’. De werkelijkheid van de baas/bazen en die van de werkvloer.

In lichte mate tref je dit aan als je een nieuwe organisatie binnenstapt, waar het boek met ‘interne regelingen’ na een paar dagen niet van toepassing blijkt te zijn. Je nieuwe collega’s zeggen: ‘Ja, dat staat daar wel zo, maar dat moet je echt anders aanpakken anders krijg je dat niet voor elkaar!’

In de ergste situatie zijn de (echte) communicatiekanalen verstopt of worden zij alleen gebruikt voor irrelevante zaken. Een crisis of confrontatie ligt dan op de loer.

• Dit artikel komt uit Leren Veranderen, een van de zes klassiekers op het gebied van Verandermanagement.

Bron: Leren Verandern

Door: Léon de Caluwé, Hans Vermaak

• Léon de Caluwé was sociaal psycholoog. Hij werkte als trainer en adviseur van onderwijsmanagers bij het Katholiek Pedagogisch Centrum. Daarna was hij lid van de Adviesraad Voortgezet Onderwijs, een niet-ambtelijk adviesorgaan dat de minister van Onderwijs adviseert over beleidsonderwerpen. Daarnaast werkte hij als expert regelmatig voor de OECD en voor de Raad van Europa.
• Hans Vermaak is organisatieadviseur, docent en onderzoeker en combineert in trajecten waar mogelijk alle drie deze rollen. Sinds 2011 werkt hij als zelfstandige in een netwerk van veranderaars