Tegenwoordig leren studenten Bedrijfskunde tijdens hun opleiding dat er tientallen verschillende invalshoeken zijn om een bedrijf als systeem te beschouwen. Een hiërarchisch systeem, een procedureel systeem, een financieel systeem, een rationeel systeem, et cetera. Een organisatie kent zoveel verschillende aspecten dat bedrijfskundigen stellen dat een organisatie gewoonweg niet te kennen is. En dat heeft gevolgen voor de organisatiekunde.
Vooral geen poging dus meer doen om het beter te begrijpen, lijkt het motto. Logisch dus dat meer dan 70 procent van de verandertrajecten niet het beoogde rendement oplevert. Dat ligt niet aan de verandering zelf, maar aan het object van verandering: de organisatie. Hoe kun je iets veranderen als je de essentiële werking ervan niet begrijpt? Hoe is er in de loop der tijd tegen organisaties aan gekeken? We beschrijven kort de belangrijkste stromingen.
Scientific management en de organisatiekunde
De organisatiekunde, ook wel organisatietheorie of organisatieleer, is pas formeel als wetenschap ontstaan nadat de industriële revolutie goed op gang was gekomen. De eerste periode van de organisatiekunde – van eind negentiende eeuw tot vlak voor de Tweede Wereldoorlog – werd gedomineerd door de denkbeelden van Frederick Taylor (1856-1915). Deze periode wordt ook wel de tijd van het ‘scientific management’ genoemd, oftewel ‘wetenschappelijke bedrijfsvoering’.
Taylor hield zich vooral bezig met wetenschappelijke observaties van productieafdelingen om met die analyses de efficiency te verhogen. Daarin slaagde hij. Het resultaat was onder meer strikte arbeidsdeling: iedere werknemer kreeg een eigen taak. Er werd gebroken met de traditionele ideeën van ambachtelijkheid. Rationaliteit moest de boventoon voeren.
Klassieke managementtheorie
De mijnbouwkundig ingenieur Henri Fayol (1841-1925) hield zich in die tijd bezig met de vaardigheden die nodig zijn om een organisatie te leiden. Hij stelde een sterk normatieve, algemene managementtheorie op, meestal aangeduid als de ‘general management theory’. Zo onderscheidde hij verschillende organisatiefuncties en benoemde hij wat volgens hem de vijf belangrijkste managementtaken zijn.
Vijf pijlers
Dit zijn nog steeds de vijf pijlers van het moderne management:
- plannen
- organiseren
- commanderen
- coördineren
- controleren
Daarnaast stelde hij managementprincipes vast, zoals de ‘eenheid van bevel’-gedachte. Deze hield in dat iedere werknemer slechts één baas boven zich had. Zo ontstond er van de top naar de werkvloer een keten, de structuur die de richting van commando aangaf. Ook de functionele indeling in afdelingen, ploegen et cetera werd destijds sterk benadrukt. Samen met socioloog Max Weber en Taylor was Fayol grondlegger van wat nu wordt aangeduid als de ‘klassieke managementtheorie’.
Doelrationeel handelen
Weber besteedde veel aandacht aan doelrationeel handelen en de ideale vorm van bureaucratie als een strakke, eerlijke en effectieve manier van besturing. Organisaties ingericht volgens deze klassieke managementprincipes waren zeer hiërarchisch, met strakke systemen en procedures die waren ontleend aan de krijgskunde. Loon werd gezien als het enige middel om de productiviteit te maximaliseren.
Latere experimenten binnen de organisatiekunde, zoals de Hawthorne-experimenten rond 1930, leidden tot nieuwe inzichten. Daaruit bleek dat de arbeidsproductiviteit hoger werd door aandacht en belangstelling voor de arbeider als mens. Ook onderlinge solidariteit bleek een positieve invloed te hebben. In het managementdenken werd meer aandacht geschonken aan menselijke relaties: de verhoudingen tussen mensen binnen organisaties. De klassieke managementtheorie verdween naar de achtergrond. Zo ongeveer om het decennium werden er nieuwe theorieën gevormd, samengevoegd of geheel afgewezen.
Organisatiekunde: een complex krachtenveld
De laatste jaren wordt meer de nadruk gelegd op organisatieprocessen. Een proces wordt gedefinieerd als een keten van doelgerichte activiteiten met een begin en eindpunt, die elkaar logischerwijs opvolgen en die meerwaarde moeten opleveren.
Organisatieprocessen, zo werd ontdekt, trekken zich maar weinig aan van de hiërarchische indeling van een organisatie, omdat ze over afdelingen heen lopen. ‘Total Quality Management’, ‘Lean Manufacturing’ en ‘Business Process Management’ zijn allemaal stromingen die het complexe krachtenveld in een organisatie beheersbaar proberen te maken. In de denkwijze van het scientific management van Taylor werd de organisatie beschouwd als een machine. Dat was een te simpele voorstelling van zaken. Organisaties zijn dermate complex dat je met een dergelijk dogmatische benadering alle nuances over het hoofd ziet. De stromingen na het scientific management zagen in dat organisaties zo ingewikkeld zijn, dat je ze maar beter kunt beschouwen als een black box.
Psychosociale invalshoek
Ten slotte nog een opmerking over de modernere, psychosociale invalshoek. Managers en overige medewerkers vertonen gedrag dat wordt ingegeven door verwachtingen, aannames, waarden, gedachten en gevoelens. Het zijn mensen van vlees en bloed; geen robots die louter rationeel handelen.
Tegenwoordig wordt er in de organisatiekunde daarom ook aandacht besteed aan manieren om mensen optimaal te waarderen en te motiveren. ‘Empowerment’ is een bekend begrip geworden. Bekrachtig je medewerkers zoveel en zo slim mogelijk om het beste uit hen te halen. Geef ze flexibele werkplekken, een fiets van de zaak en een eerste-klaslunch. Het is alsof organisaties naar manieren zoeken om hun medewerkers te troosten omdat ze in de dagelijkse gang van zaken zo gefrustreerd raken.
Bovendien is dit een volstrekt subjectieve benadering. Wie kan er objectief vaststellen dat medewerkers met deze aanpak intrinsiek gemotiveerder of loyaler worden, ook op de lange termijn? En dat dit per definitie leidt tot een betere organisatie?
Organisatiekunde: de organisatie nader bekeken
Laten we even afstand nemen en niet meteen in systemen en processen denken als we organisaties willen beschrijven. Wat ís een organisatie eigenlijk? Organisaties gaan over mensen en de manier waarop mensen met elkaar samenwerken om bepaalde doelen te bereiken. Dat is nu zo en dat is al duizenden jaren zo.
Zonder samenwerken zou de jacht veel minder hebben opgeleverd en hadden we ons niet voldoende kunnen beschermen tegen roofdieren. Samenwerken zit diep in onze genen en onze hersenen verankerd. We willen eigenlijk niets liever dan prettig samenwerken met elkaar. En dat doen we op een sociale manier, want de mens is een sociaal wezen. Een organisatie is dus een sociaal systeem. Alleen door samenwerking is een organisatie in staat producten en diensten te leveren. Zonder samenwerking geen organisatie!
In ons organisatiemodel onderscheiden wij daarom drie componenten:
- De bedoeling behoort centraal te staan in iedere organisatie. Het is de reden waarom de organisatie op deze wereld is en de rol die de organisatie in de wereld speelt.
- Het systeem, de ‘harde’ kant van de organisatie, omvat alle afspraken en activiteiten die in een organisatie formeel zijn geregeld om de doelstellingen (de bedoeling) te realiseren. Het laat zich vangen in termen als organisatiestructuur, beleid, functiehuis en processen.
- Gedag is eigenlijk alles wat we doen. Alles wat we doen uit onszelf, maar ook alles wat we doen als reactie op wat om ons heen gebeurt. Communicatie is een wezenlijk onderdeel van ons gedrag. Informele communicatie is van levensbelang: het bouwt een gemeenschappelijke visie en leidt tot groepsvorming. En groepsvorming heeft ons mensen gemaakt tot wat we zijn.
Bron: 50 Veranderprincipes, dat op de longlist van de verkiezing voor Managementboek van het Jaar staat.
Door: Theo Janssen, Peter Brouwer
