Operational Excellence: van woorden naar daden

Ondanks de faam van de term Operational Excellence bestaat nog steeds veel onduidelijkheid over de essentie van een goed uitgewerkte Operational Excellence-strategie. Een hardnekkig misverstand is de veronderstelling dat het niet klantgericht is en leidt tot saai gestandaardiseerd werk en gedemotiveerde medewerkers.

Bij Operational Excellence sluit de waardepropositie van een onderneming aan bij de verwachtingen en eisen uit de markt. Feitelijk gaat het om een organisatie-inrichting waarbij klanten en het potentieel van eigen medewerkers centraal staan bij het creëren van meerwaarde. Makkelijk gezegd natuurlijk. Een stuk lastiger blijft het omzetten in daadwerkelijke actie. Drie steekwoorden helpen bij het succesvol invoeren hiervan: focus, perspectief en balans (FPB). Bij focus gaat het om het ‘richten’ van de organisatie naar de doelstellingen. Om de juiste focus te creëren is het van belang dat het management hetzelfde denkt over de invulling van de Operational Excellence-strategie. Helderheid en eenduidigheid van de boodschap zijn essentieel wanneer de strategische doelstellingen intern gecommuniceerd worden. Dit om vragen, onduidelijkheid en eventuele onrust binnen de organisatie te voorkomen. Naast de interne communicatie is het van belang dat de individuele medewerker weet wat de organisatie van hem verlangt in de Operational Excellence-situatie. Iedere medewerker vertaalt de doelstellingen naar de eigen te leveren verandering en de hieraan gekoppelde toegevoegde waarde. Zo ontstaat een duidelijk perspectief. Een hulpmiddel hierbij is bijvoorbeeld een interactieve workshop. Een  goede balans tussen vernieuwing en de realiteit zorgt tenslotte voor een realistisch uitvoeringsscenario. Uitwerking en de praktijk Hierna worden de drie steekwoorden focus, perspectief en balans verder uitgewerkt met een case als praktische omkleding. 1. Focus Wordt de keuze voor Operational Excellence wel door de hele organisatie gedragen? De strategie kan namelijk alleen succesvol worden uitgevoerd als iedereen in de organisatie deze omarmt. Anders ontstaan op het snijvlak van strategie en implementatie veel discussie en misverstanden. En dat kan leiden tot een ‘klant-leverancier’-opstelling binnen de eigen organisatie in plaats van werken als ‘service partners’ (samen gaan voor de eindklant). Voorkom een ‘interne markt’ en focus op de externe markt is dan ook het credo. Zowel gericht op het servicen van de klantwensen als op het doorvertalen van deze wensen naar organisatie-inrichting en -processen. Dus van de afdeling sales, de administratieve ondersteuning en de postkamer tot productontwikkeling. Belangrijke voorwaarden voor succes zijn de visie op en de wijze van implementatie:

• Klantgroepen en hun wensen vormen het uitgangspunt om doelen vast te stellen en de organisatie in te richten.
• De subdoelen van de verschillende bedrijfsonderdelen binnen de organisatie zijn in lijn met elkaar en versterken elkaar.
• De overalldoelstelling(en) zijn bij iedereen binnen het bedrijf bekend en worden actief onderschreven. Er is geen ruimte voor meerdere interpretaties en discussie.
• De doelstellingen vormen de basis voor de inrichting van de organisatie en de vormgeving van primaire en secundaire processen.

Perspectief Vaak wordt bij de realisatie van Operational Excellence enkel gefocust op procesoptimalisatie en quick wins, los van de ambitie en capaciteiten van medewerkers. Echter, het gedrag van de medewerkers bij het invullen van klantvragen is zeker zo belangrijk. Na het vaststellen van duidelijke gezamenlijke doelen is het van belang dat medewerkers gaan handelen met de doelstellingen in het achterhoofd. Voor iedereen moet duidelijk zijn wat de eigen toegevoegde waarde is bij het realiseren van de doelstellingen. Bij het afhandelen van werk staan de klanten centraal en de medewerkers hebben voldoende regelcapaciteit om het proces zoveel mogelijk integraal af te handelen. Balans Het aanbrengen van focus en perspectief vindt doorgaans parallel plaats aan het uitvoeren van de reguliere bedrijfsvoering. Een vaak gehoorde kreet in dit verband is ‘tijdens de verbouwing gaat de verkoop gewoon door’. Dat betekent dat de organisatie een balans moet vinden in het oplossen van de operationele problemen van vandaag en het optimaliseren en inrichten van de organisatie van morgen. Daarnaast geldt dat klanten pas tevreden zijn als het totaalplaatje klopt. De organisatie doet het pas goed wanneer klanten tevreden zijn en niet wanneer x% van de werkvoorraad foutloos is afgehandeld of honderd offertes per maand verzonden zijn. Bij het in richten van de ‘nieuwe’ organisatie moet dit een leidraad zijn. Logistieke principes om complexiteit te reduceren en bijvoorbeeld werkaanbod af te handelen vormen een prima basis om te komen tot een kloppend geheel. Kenmerken voor succes Veel als optimalisatie gepresenteerde initiatieven betekenen verandering, maar niet per definitie verbetering. Daarom roepen opeenvolgende initiatieven zoveel weerstand op en vallen de resultaten dikwijls tegen. FPB-management helpt managers om gestructureerd hun eigen Operational Excellence-strategie te starten of een lopend initiatief te beoordelen en eventuele bijstuuracties te formuleren. Met de klantvraag als basis voor invulling van de Operational Excellence-strategie én gedragen invulling door de complete organisatie als katalysatoren, is Operational Excellence optimaal als waardediscipline in te zetten. De meest succesvolle Operational Ex cellence-initiatieven bevatten een aantal steeds terugkerende kenmerken:

• het maken van keuzen;
• het vrijmaken van voldoende tijd;
• het meenemen van de gehele organisatie in de verandering;
• het maken van resultaatafspraken;
• volhardend/consequent zijn in de uitvoering, ook als het even tegenzit.

Het maken van duidelijke keuzen blijkt en blijft een belangrijk aandachtspunt gedurende het verandertraject. De organisatie is in beweging en dit kan leiden tot spanning en onrust in de organisatie, zeker als niet straks vastgehouden wordt aan de contouren van de verandering. Het maken van keuzen en de vertaling ervan binnen de organisatie dient eenduidig te gebeuren binnen het management en zoveel mogelijk in samenwerking met de medewerkers, zodat het nodige draagvlak ontstaat en blijft bestaan. Deze processen kosten u als manager tijd. Neem deze tijd om zorgvuldige afwegingen te kunnen maken en ‘jumping to conclusions’ te voorkomen. U zult deze tijd ook nodig hebben om de organisatie op een effectieve manier mee te kunnen blijven nemen in de verandering. Door: Rutger Loos, Mario Vermeulen, Martijn Jansen Bron: Management Executive