Organisaties kunnen effectiever en minder complex worden door de juiste mensen te stimuleren om problemen op te lossen. Yves Morieux raadt aan formele richtlijnen, processen en coördinatiestructuren te vergeten en een omgeving te creëren waarin mensen flexibel samen kunnen – en vooral ook willen – werken aan creatieve oplossingen voor complexe uitdagingen.
Het is bekend: de wereld wordt steeds complexer, dus de omgevingen van organisaties ook. En dus organisaties zelf vaak ook. Managers moeten allerlei aan elkaar tegengestelde doelen vervullen – meer kwaliteit voor minder geld, meer maatwerk met meer standaardisering enzovoort – en dat proberen ze voor elkaar te krijgen door organisatiestructuren, performancemaatstaven en incentives aan te passen.Er worden lagen, interfaces, coördinatielichamen en procedures toegevoegd, met als gevolg: nóg meer complexiteit… Adviesbureau Boston Consulting Group (BCG) houdt een ‘gecompliceerdheidsindex’ bij die dat bevestigt: de afgelopen 50 jaar is de ‘gecompliceerdheid’ bij grote ondernemingen toegenomen met 6,7 procent per jaar. In de meest gecompliceerde organisaties, waar de gecompliceerdheid de afgelopen 15 jaar met soms wel 350 procent is toegenomen, besteden managers 40 procent van hun tijd aan het schrijven van rapporten en 30 tot 60 procent aan coördinatiemeetings…Dat is duidelijk een praktijk die geen toekomst heeft.
Samen kunnen en willen werken
Er is een betere manier om complexiteit te lijf te gaan, zegt Yves Morieux (BCG-partner in Parijs): niet steeds meer formele richtlijnen, processen en coördinatiestructuren opleggen aan medewerkers, maar een omgeving creëren waarin mensen flexibel samen kunnen – en vooral ook willen – werken aan creatieve oplossingen voor complexe uitdagingen. Managers mobiliseren op die manier de vaardigheden en intelligentie van hun mensen. Het idee is dat ze het voor medewerkers veel aantrekkelijker maken om gezamenlijk oplossingen te vinden voor complexe problemen dan om zich terugtrekken, om samenwerking ontlopen en om met de vinger wijzen.
Hoe krijg je dat voor elkaar? Door zes eenvoudige principes te volgen – zes smart rules:
- Zorg ervoor dat medewerkers snappen wat hun collega’s doen
Mensen moeten inzicht hebben in elkaars werk: de doelen en uitdagingen waarvoor ze staan, de resources waarmee ze dat moeten doen en de beperkingen waaronder ze opereren. Zulk wederzijds begrip ontstaat alleen via directe observatie en interactie, en managers moeten dat faciliteren. - Empower degenen die integrators zijn
Conflicten en coördinatieproblemen tussen front- en backoffices zijn vaak onvermijdelijk. Organisaties lossen dat dan op door er een soort ‘middle-office’ tussen te zetten, maar dat verdubbelt het probleem alleen maar: er zijn dan conflicten en coördinatie-issues tussen front- en middle-office én tussen back- en middle-office. Hetzelfde speelt verticaal: tussen hoofdkantoor en landenoperaties worden regionale organisaties gezet. Veel beter is het om individuen of groepen op lijnniveau die een integrerende rol spelen meer macht te geven – meer verantwoordelijkheden en meer zeggenschap – en dingen te laten coördineren. In elke unit vind je wel één of twee managers die zo’n rol spelen en die interacteren met meerdere stakeholders (zowel klanten als allerlei afdelingen binnen de onderneming). - Vergroot de hoeveelheid beschikbare macht
De mensen met de minste macht in de organisatie, dragen vaak de grootste coördinatielast en krijgen de minste credits. Gevolg: ze staken de samenwerking en trekken zich terug in hun silo. Wie de samenwerking wil vergroten, moet deze mensen meer macht geven – zodat ze risico kunnen nemen om uit hun isolatie te stappen, anderen te vertrouwen en initiatief te tonen. Dat moet je niet doen door elders macht weg te halen maar door nieuwe machtsbases toe te voegen: geef mensen nieuwe verantwoordelijkheden voor werk dat elders in de organisatie wordt gedaan. - Vergroot de noodzaak van ‘wederzijdsheid’
Dat wil zeggen: breid de verantwoordelijkheden van integrators uit naar activiteiten waarover ze normaliter geen directe controle hebben. Door hun doelen rijker en complexer te maken, gaan ze input geven bij problemen waarbij hun hulp nodig is maar die ze anders zouden ontlopen. Voorbeeld: bij een bepaalde airline is het cabinepersoneel verantwoordelijk voor de vliegervaring van klanten maar ook voor zowel de boardingservice als de schoonmaak van het vliegtuig. Dat blijkt zeer productief te zijn. - Laat medewerkers ‘de schaduw van de toekomst’ voelen
Dat wil zeggen: creëer ‘feedback-loops’ die zorgen dat mensen zo direct mogelijk worden geconfronteerd met de consequenties van hun handelen. Bij een project dat drie jaar duurt, werken veel betrokkenen in een andere baan (of locatie) tegen de tijd dat het project is afgerond. Zij worden dus niet geconfronteerd met de consequenties van hun doen en laten en mate van samenwerken. Er zijn meestal wel manieren om de toekomst naar voren te halen. Zo kunnen de doorlooptijden van veel projecten en werkprocessen aanzienlijk worden verkort. Ook kunnen managers alleen aan downstream werk worden toegewezen. - Geef de schuld aan degenen die niet willen samenwerken
Bij sommige activiteiten (zoals bepaalde R&D-projecten) duurt het zó lang voordat er resultaten zijn dat het onmogelijk is om mensen direct te confronteren met de consequenties van hun handelen. In dat geval moeten managers expliciet straffen invoeren voor mensen en units die er niet in slagen om samen aan de oplossing van een kwestie te werken. Oók als dat probleem niet binnen hun gebied valt en ze er ‘slechts’ zijdelings mee hebben te maken. In deze situaties moet tegelijkertijd de beloning voor goede, vruchtbare samenwerking voor alle units worden vergroot.
