In onze bedrijven en instellingen ritselt het van de managers en regels. En dat is al jaren zo. O ja, menige topbestuurder belijdt zijn geloof in het menselijk kapitaal van de firma, maar meer vrijheid en eigen verantwoordelijkheid horen niet erg bij de staande geloofspraktijk.
Er wordt zo nu en dan (met veel kabaal) een managementlaag ‘weggesneden’, maar de besturingsfilosofie blijft meestal ongewijzigd en dan heeft het allemaal weinig met meer eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers te maken.
Het blijft intrigerend. De beheersingsmachine kost goud geld, leidt tot vertraging en verstopping, ontneemt mensen de lust om zelf te denken, laat staan te innoveren, en verhoogt het ziekteverzuim. En toch gaat het maar door. De angst dat medewerkers er zonder dagelijks toezicht en nauwkeurige instructie een potje van maken, zit er diep in. ‘Vertrouwen is goed, controle is beter’, dat werk. Her en der ontluiken bloempjes in dit steppelandschap en zie je experimenten met zelforganisatie en zelfsturing. In de zorg, in de ict, bij gemeenten en semi-overheid. Geweldig, maar ook eindelijk!
Medewerkers gaan (net als managers) in overgrote meerderheid met plezier en toewijding naar hun werk. Van hoog (opgeleid) tot laag (opgeleid). Gewoon omdat ze volwassen zijn en verantwoordelijkheidsgevoel hebben. Nog nooit was ons land zo hoog opgeleid. Nog nooit heeft zo’n individuele vrijheid bestaan, althans buiten de fabriekspoorten en kantoren. Hoe moeilijk is het om daar nu eindelijk eens de consequentie aan te verbinden?!
Goed (en logisch) dus dat er nu experimenten met zelforganisatie plaatsvinden, maar och och, wat gaat het allemaal voorzichtig! Stapje voor stapje, millimeter voor millimeter, je zou als medewerker bijna vergeten dat er iets fundamenteels aan het veranderen is. Dat schiet dus niet op. Vrijheid en eigen verantwoordelijkheid krijgen pas echt inhoud als je het een beetje radicaal en consequent aanpakt. Dat kan best. In de eerste plaats omdat medewerkers best weten wat ze moeten doen. In de tweede plaats ook omdat niemand toch serieus wil volhouden dat het op dit moment alleen maar goed gaat omdat managers bovenop de dagelijkse praktijk zitten?
Radicaal veranderen dus, maar heb ik recht van spreken of ben ik de zoveelste stuurman aan de wal? Ik vind dat ik recht van spreken heb, want ik heb het zelf gedaan en anderen getracht op dit pad te begeleiden. Ik heb mijn ervaringen die natuurlijk ook vol pijnlijke fouten en stomme missers zitten, keurig op een rij gezet. Dat is het boek Minimal Management.
Minimal management is een besturingsfilosofie, die zich principieel baseert op de volwassenheid en goede wil van medewerkers. Het is dus niet het zoveelste managementtrucje. De kern is dat organisaties uitstekend en succesvol te runnen zijn met een minimum aan managers en regels en een maximum aan vrijheid en eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers. Geen theorie, maar in de praktijk bewezen.
In het boek geef ik een reeks praktische adviezen voor topmensen én medewerkers. Hoe bereid je je op minimal management voor? Hoe voer je het in? Moeten medewerkers eerst op cursus voor ze zelf verantwoordelijk worden voor hun werk? Wat is het profiel van de toplieden in dit soort organisaties? Wat doe je met de staf, met name met personeelszaken, die eeuwig spuitende bron van verboden en beperkingen? Hoe organiseer je de medewerkers? Werk je met targets? Wat doe je met antiquiteiten als de personeelsbeoordeling? Hoe bevorder je de kwaliteit en professionaliteit van medewerkers. Nou ja, zo’n beetje alles wat je nodig hebt om in één keer over te stappen op minimal management.
Niet bang zijn. Spring! Het werkt. Minimal management is niet eng.
Paul Verburgt
