Als leider zet je de toon, zegt Marcel Levi. Het helpt niet om je positie te ontkennen, wees je bewust van wat je uitstraalt. Maar besef ook dat veranderen gaat om overtuigen, niet om verordonneren. De clinicus, wetenschapper, docent en bestuurder vertelt op het Jaarcongres Verandermanagement én in de collegereeks Leiderschap met impact over de lessen die hij leerde in de zorgsector.
Marcel Levi is voorzitter van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO) en daarnaast parttime hoogleraar Geneeskunde bij Amsterdam UMC/Universiteit van Amsterdam en Professor of Medicine bij University College London. Hij combineert zijn bestuurlijke werk met patiëntenzorg en onderzoek, treedt veelvuldig op in de media en spreekt regelmatig groepen toe over veranderen en leiderschap.
Learning on the job
Wanneer kom je in je leiderschap op het punt dat je denkt: daar wil ik wel iets over vertellen op een podium?
‘Tja, goeie vraag. Ik kan daar niet echt een moment aan hangen. Maar je wordt eens een keer gevraagd en kennelijk hebben de toehoorders er iets aan. Als je het vaker doet word je er op een gegeven moment wel comfortabel mee. Ik vertel geen verhaal uit een boekje, ik heb ook geen theorie. Het is echt wat ik ervaar en meemaak. Het is heel erg learning on the job. En die ervaring wordt steeds rijker, die groeit elke dag.’
Wanneer wist je dat leidinggeven iets is wat je goed ligt?
‘Dat blijft een twijfelpunt. Je denkt toch altijd: doe ik het wel goed en kan ik mijn enthousiasme wel goed overbrengen? Je bereikt nooit het punt dat je denkt dat je er echt goed in bent. En natuurlijk kun je teren op successen, maar er zijn ook echt genoeg dingen die niet zo geweldig gingen. Het gaat nooit vanzelf. Maar wel denk je steeds vaker: dit ken ik, dit heb ik eerder gezien.’
Van arts naar management
Levi kwam getraind als arts steeds vaker in managementposities terecht. ‘In mijn stijl van leidinggeven herken je de dokter. Ik vergader niet veel, maar ik praat wel de hele dag met mensen. Mijn secretaresse zegt weleens over mijn agenda: het lijkt hier wel een polikliniek. En dat is zo, elk half uur is er wat anders. Vaak komt er een medewerker binnen met een vraag of een probleem wat hij wil bespreken. Nou en dan doe ik hetzelfde als op de polikliniek, ik ben vooral bezig met het uitvragen en verduidelijken van het probleem en het achterhalen van de oorzaak. Een diagnose stellen dus. Daarna komt de vraag wat we er aan gaan doen en hoe we gaan monitoren of die therapie of dat recept werkt. En na een half uur moet die persoon weer weg want dan komt de volgende. Dat werkt best wel effectief.’
Je spreekt op het Jaarcongres Verandermanagement en in de reeks Leiderschap met Impact. Heeft leiderschap voor jou veel met veranderen te maken?
‘Leiderschap is voor een belangrijk deel het in gang zetten en het begeleiden van verandering, daar draait het vak wat mij betreft om. Ik ben daarom een beetje allergisch voor de term verandermanagers, want wat doet een “gewone” manager dan? Zelfs in een kort gesprekje met een medewerker wordt een kleine verandering in gang gezet, je trekt even samen op, je probeert iemand op een bepaald spoor te zetten.’
‘We maken hier geen ruzie met elkaar’
Kleine veranderingen in de werksfeer kunnen veel doen, zeg je vaak.
‘Heel veel en als leider kun je goed de toon zetten. In ziekenhuizen kunnen mensen ongelooflijk goed ruzie met elkaar maken. Ik wil dat niet hebben. Dus dan zei ik: sorry, maar we maken hier géén ruzie met elkaar. Je mag het best oneens zijn met elkaar maar er wordt geen ruzie gemaakt. Dat bleef ik herhalen. Het grappige was dat omdat ik het zo vaak zei, anderen mijn voorbeeld volgden. Ook als ik er niet bij was en er iets voorviel zeiden ze: maar wij maken hier toch geen ruzie? Zo kun je langzaam maar zeker veranderingen bewerkstelligen. Dat helpt enorm. Werksfeer en cultuur hebben daarnaast veel te maken met hoe je zelf in de organisatie staat. Ik ben gewoon een medewerker, ik loop rond en ik kan zelf koffie halen. Dat was bij sommige van mijn voorgangers wel anders.’
Hoe is een krachtige leider ook ‘gewoon een medewerker’?
‘Ego moet je actief onderdrukken. Je moet de groep of organisatie belangrijker vinden dan jezelf. Soms is dat lastig, want je moet tegelijk beseffen dat anderen naar jou kijken als de baas. Dat neemt soms absurde vormen aan. Als ik een nieuw overhemd heb en ik loop rond, dan zeggen zeker tien mensen iets van dat nieuwe overhemd. Dan denk ik: houden ze dat bij? Of ze dichten me dingen toe die niet kloppen. Dan zeggen ze dat ik boos was, terwijl ik dat helemaal niet was. Je moet je dus bewust zijn van de uitstraling en impact die je nu eenmaal hebt. Als je dat ontkent dan gebeuren er gekke dingen om je heen. Dus ik probeer zo open mogelijk te zijn zodat er weinig te raden overblijft. Daarin heb ik wel moeten leren. Omdat ik vooral mezelf ben, flapte ik er in het verleden weleens iets uit wat minder leuk overkwam. In een van mijn eerste rollen als leidinggevende was ik hoofd van de poli en toen vroeg een medewerker of hij de volgende dag een uur eerder weg mocht omdat het zijn verjaardag was. Ik zei: “de laatste keer dat ik zoiets gehoord heb was op de kleuterschool”. Al vind ik het nog steeds echt een onzinnige vraag, dat komt met zo’n reactie natuurlijk niet goed over. Je woorden hebben impact en iemand heeft daar last van. Als ik bijvoorbeeld een moeilijk gesprek heb, dan probeer ik de eerste drie minuten in te studeren, want die zijn heel belangrijk en bepalend voor het verloop van het gesprek. Ik kan het me niet veroorloven om dan iets onhandigs te zeggen dat blijft hangen.’
‘Meeste mensen houden van helderheid’
Hoe beweeg je tussen krachtig leiderschap en het geven van ruimte aan de professional? ‘Medewerkers moeten zich vrij voelen om met goede ideeën te komen en daar luister ik naar. Ze mogen het zeggen als ze het ergens niet mee eens zijn. Maar uiteindelijk moet er wel een besluit komen en dat moet van mij komen. Dat wordt door leidinggevenden nog best moeilijk gevonden. Toch is dat wel de kunst; dat je mensen inspireert om met je mee te gaan en dat zelfs de tegenstanders zeggen: laten we het toch maar proberen als hij het zegt. Besef dat de meeste mensen van helderheid houden en het erg naar vinden als er steeds maar geen beslissing wordt genomen.’
De problemen in de gezondheidszorg zijn bekend, maar jij draait het graag om en benoemt de successen. Helpt dat reframen?
‘Dingen omdraaien is een truc die ik graag en vaak gebruik. Wanneer er van alles misgaat kun je ook zeggen: er gaat heel veel goed en laten we daar de schijnwerper op zetten. We hebben heel veel problemen in de zorg, maar die zijn het gevolg van ons eigen succes. We houden zoveel meer mensen in leven en die hebben dus langer zorg nodig. Dat wil niet zeggen dat het probleem weg is, maar het voelt anders. Je maakt het positiever. Dat helpt. Ten tijde van Covid was dat een van de belangrijkste dingen die ik deed: blijven motiveren en vertellen hoe goed ze het deden.’
Leiderschap tijdens Covid
Een crisis als Covid kan je niet oefenen. Wat vroeg dat van jou als leider?
‘We gingen geen ingewikkelde beslismodellen opzetten maar gewoon keihard aan de slag. Hoeveel patiënten zijn er, hoeveel zorg hebben ze nodig en hoe realiseren we dat? Dat was in de praktijk natuurlijk niet makkelijk en de leercurve was heel steil. Voorbeeldje: ik dacht dat als ik een email stuurde dat iedereen dan wel geïnformeerd was, maar die mails lazen ze helemaal niet. De communicatie moest echt op verschillende manieren gebeuren, online bijeenkomsten, fysieke bijeenkomsten, samen een pizza eten. Soms willen mensen je gewoon even zien. Dat is ook communicatie, dat vond ik weer zo’n eyeopener. En die pas ik dan weer toe, ook als tip richting andere leidinggevenden. Verstop je nooit, mensen willen je zien.’
Welke verandering in de zorg heeft nu vooral je aandacht?
‘Het zijn heel veel dingen tegelijk. Er wordt veel gesproken over centralisatie van zorg, maar we pakken het verkeerd aan en het lukt niet. Het gaat stroef. Volgens mij moeten we het omdraaien en het over decentralisatie hebben. Dus niet: welke operaties gaan we alleen nog maar in welk ziekenhuis doen? Maar: wat gaat zo’n groot ziekenhuis niet meer doen zodat dat elders kan gebeuren? Het is nu teveel eenrichtingsverkeer, dingen gaan van kleine naar grote instellingen. Maar wat gaan we doen om de kleine te stutten, welke zorg kunnen zij overnemen? Daar moet de kachel ook blijven branden.’
‘Kwestie van mindset’
Je zou graag meer generalisten zien zodat specialisten niet voor elk deelprobleem een patiënt door hoeven te verwijzen. Dat is nogal een cultuuromslag.
‘Ja zeg dat wel en die is helaas nog niet gelukt. Het in de praktijk brengen van deze zienswijze is lastig, maar ik blijf er wel voor gaan omdat ik ervan overtuigd ben dat het beter is. Maar het gaat niet vanzelf. Je krijgt dan een hoop gepraat over dat eerst de opleiding anders moet, maar daarmee schuiven we het vraagstuk alleen maar voor ons uit. Ik denk dat het veel meer een kwestie van mindset is, en van gewenning.’
Is dan je plafond bereikt van je invloed als leidinggevende?
‘Er is wel een plafond, ja. Je moet professionals zien te overtuigen, je kunt niet verordonneren dat ze het morgen gaan doen, zo werkt het niet. Dus je kunt het keer op keer agenderen, en nogmaals uitleggen, maar als mensen niet in de juiste stand staan om overtuigd te worden dan lukt het niet of kost het meer tijd. Dat heb ik inmiddels wel geleerd, soms kosten dingen meer tijd. En soms heb je lastige medewerkers die niet willen en soms is het beter om te wachten tot ze over twee jaar met pensioen gaan. Dat klinkt heel stom maar dan is het ook voorbij en dan heb je heel veel ellende niet gehad. Steek je energie in de mensen die wel willen. Begin daar.’
Over Marcel Levi
Marcel Levi beweegt zich al jaren in omgevingen waar druk, onzekerheid en verantwoordelijkheid samenkomen. In zijn werk benadrukt hij het belang van vertrouwen op professionals, samenwerking en de menselijke maat. Hij spreekt tijdens het Jaarcongres Verandermanagement op 23 juni 2026 en is een van de sprekers in de collegereeks Leiderschap met Impact die in april van start gaat. Erbij zijn? Inschrijven kan hier.
Door: Jannie Benedictus
