In het streven naar ‘groter is beter’ is voor managers een belangrijke rol weggelegd in grote organisaties. Managers zien erop toe dat mensen hun werk doen, ze schrijven ‘targets’ voor en beoordelen of het werk aan de vereiste prestatiecriteria voldoet. Managers beschermen medewerkers tegen chaos en inefficiëntie en ze zorgen ervoor dat organisaties doen wat ze zeggen te doen. Management in organisaties is zo vanzelfsprekend geworden, dat we ons nauwelijks meer organisaties zonder management kunnen voorstellen.
Achter dit geloof in managers liggen drie veronderstellingen, aldus hoogleraar organisatietheorie Martin Parker. Ten eerste de veronderstelling dat vooruitgang gelijk staat met ons vermogen om de natuurlijke wereld om ons heen te beheersen. Ten tweede dat management een manier is om mensen te beheersen. Mensen zijn immers een bron van wanorde; ze zijn irrationeel en hebben uiteenlopende drijfveren. Management kan het gedrag van mensen richten op productieve doelen. Ten derde de veronderstelling dat management ons beschermt tegen willekeur en machtsmisbruik. Management zorgt voor heldere, rationele doelen en plannen. Dankzij management staan de feiten en cijfers op een rijtje en moet er verantwoording worden afgelegd. Management en het vooruitgangsgeloof van de verlichtingsdenkers gaan dus hand in hand: vooruitgang is het proces van wanorde en chaos overwinnen.
Management gelieerd aan moderniteit
Volgens Parker is het concept van management sterk gelieerd aan de moderniteit. Management is immers een van de manieren waarop mensen controle uitoefenen op hun omgeving. Controle is van alle tijden, maar met het managerialisme werd controle meer dan een menselijke eigenschap; het werd de ruggengraat van managementsystemen. De maakbaarheidsgedachte ligt ten grondslag aan talloze managementplannen en -projecten. Hij is dan ook niet zozeer tegen managen op zich of tegen managers, zoals sommige Nederlandse auteurs die management graag afgeschaft zien. Parker richt zijn pijlen op managerialisme als ideologie, die claimt dat door het toepassen van managementvaardigheden en -benaderingen organisaties worden geoptimaliseerd. In deze opvatting zijn er meer overeenkomsten dan verschillen tussen organisaties. Er is weinig verschil tussen het leiden van een ziekenhuis, een reclamebureau of een verzekeringsmaatschappij.
Een van de meest gehoorde kritiekpunten op het managerialisme is dat efficiency het belangrijkste (en soms enige) criterium is bij beslissingen. Kwaliteit van de dienstverlening, werkklimaat in de organisatie, ontwikkeling van de medewerkers – ze worden allemaal ondergeschikt geacht aan efficiëntie. Inhoudsgedreven professionele vraagstukken en juridische of ethische dilemma’s worden zo gereduceerd tot efficiëntievraagstukken. Neoliberale managers menen bovendien dat hun overtuiging een dwingende wetmatigheid is en niet een opvatting.
Voorbeeld: kwaliteitsverlies bij ProRail
Een voorbeeld waar (misplaatst) geloof in en gehechtheid aan efficiency leiden tot aanzienlijk kwaliteitsverlies, is het spooronderhoud. De monteurs, lassers en elektriciens van ProRail kregen te maken met ‘prestatiegericht onderhoud’. De aannemers van spooronderhoud moesten hun diensten tegen steeds minder realistische bedragen aanbieden bij aanbestedingen. Om aan het dalende prijsniveau te kunnen voldoen, sloegen de aanbieders aan het reorganiseren en gingen er honderden banen verloren. De werkdruk dreigde te hoog te worden en de kwaliteit en veiligheid kwamen in het geding.
Eind januari 2013 werd een rapport van de Inspectie Leefomgeving en Transport, dat maanden in een bureaula op het ministerie had gelegen, gepubliceerd nadat de Volkskrant – met een beroep op de Wet openbaarheid van bestuur – daarom had gevraagd. Daaruit blijkt dat ProRail het spooronderhoud dermate goedkoop heeft aanbesteed dat dit tot extra vertragingen, tot onveiligheid op het spoor en mogelijk tot treinongelukken leidt.
Grote vraagstukken niet oplosbaar
Een ander signaal dat het managerialisme zijn grenzen heeft bereikt is het feit dat managers er, met al hun instrumenten, niet in slagen hedendaagse vraagstukken op te lossen. Ondanks geavanceerde managementtechnieken en -instrumenten en een rotsvast geloof in hun vermogen om met behulp van die technieken problemen in de organisatie op te lossen, blijven er veel wezenlijke vraagstukken in organisaties liggen. Zo laat de vraag tot hoe ver we moeten gaan met het behandelen van ongeneeslijk zieke mensen zich niet beantwoorden met behulp van cijfers; dat is een morele afweging.
Prestatie-indicatoren, audits, managementrapportages en implementatietechnieken dienen allemaal om de illusie van controle in stand te houden, maar ze creëren in feite een schijnwerkelijkheid. We houden een klanttevredenheidsmeting, maar communiceren niet met de klant. Leidinggevenden houden POP-gesprekken en medewerkers vullen braaf hun POP in, maar er wordt weinig geleerd. We noteren verbeteracties in een jaarplan, maar komen niet toe aan echte innovatie. De obsessieve wens om te beheersen leidt ertoe dat de eigenlijke bedoeling van het werk volkomen naar de achtergrond verdwijnt.
Special klasse van managers
Een derde signaal voor de verwording van het managerialisme is het ontstaan van een speciale klasse van managers, voor wie andere regels en afspraken gelden. Zij worden in dat idee gesterkt door managementboeken, managementtrainingen en managementconferenties. Deze geprivilegieerde klasse vergroot en legitimeert de ongelijkheid in organisaties. Locke en Spender (2011) noemen managerialisme ‘een plaag van een elitekaste van zakenlieden die los van welke ethische overweging dan ook de zaken bepalen en het leven van alle anderen uit balans brengen’.
In het boek Wat bezielt ons? laat ik zien welke schade het managerialisme heeft toegebracht aan publieke organisaties. Tegelijkertijd komen we ook veel organisaties tegen die de vanzelfsprekendheid van management hebben doorbroken. Sommige organisaties hebben managementlagen verwijderd en het aantal managers tot een minimum gereduceerd. In andere organisaties is zelforganisatie in de plaats gekomen van management. In plaats van managementtechnieken maken zij gebruik van platforms en digitale systemen die de medewerkers ondersteunen bij het zelfstandig nemen van beslissingen.
Bron: Wat bezielt ons?
Door: Lenette Schuijt
