Longread: Klantentrouw wordt overschat

Productinnovaties lopen vaak op een teleurstelling uit, ook als er heel veel energie in is gestoken om ze aantrekkelijk, relevant en vernieuwend te maken. Hoe komt dat? Klanten zitten er niet op te wachten om mentale energie te moeten steken in het kiezen tussen producten. Ze willen geen radicaal nieuwe dingen maar herkenbaarheid en aankoopgemak.

Eind voorjaar 2016 veranderde Instagram, eigendom van Facebook, zijn logo ingrijpend. Het oude logo, ingebrand in het onderbewuste van de meer dan 400 miljoen Instagram-gebruikers, verbeeldde een retrocamera. De Instagram-wijzen hadden bedacht dat de meeste gebruikers nog nooit zo’n camera in het echt hadden gezien en besloten het logo te verbeteren – allemaal voor de gebruikers uiteraard. De commentaren en reacties waren meedogenloos en desastreus. Zo werd het nieuwe logo in het GQ-artikel ‘Logo change no one wanted just came to Instagram’ gekwalificeerd als ‘werkelijk verschrikkelijk’, ‘totaal lelijk’ en ‘rotzooi’. De verandering werd als volgt samengevat: ‘Instagram heeft er járen in gestoken om met zijn logo een visuele brand-equity op te bouwen, en om gebruikers erin te trainen welk icoontje ze moeten aantikken, en nu gaan ze daar niet op door maar spoelen ze alles door de plee voor het homescreenequivalent van een gummisnoepje.’ We weten nog niet of de logowisseling een onherstelbare verbetering was en commerciële consequenties gaat hebben. Zeker is dat dit niet de eerste keer is dat een bedrijf de mist ingaat met een rebranding of herlancering. Denk maar aan de Diet Pepsi- en New Cokedebacles. De vraag is, zeggen A.G. Lafley (voormalig CEO van Procter & Gamble) en Roger L. Martin, waarom succesvolle bedrijven stelselmatig bezwijken voor de lokroep van radicale rebranding. Het is nog te begrijpen dat je daarvoor kiest als je in zwaar weer verkeert maar Instagram, Pepsi en Coca-Cola stonden niet bepaald aan de rand van de afgrond. Volgens Lafley en Martin komt het door misvattingen over de aard van concurrentievoordeel. Veel executives menen – in navolging van gereputeerde strategiedenkers – dat de veranderingen zo snel gaan dat geen enkel concurrentievoordeel nog duurzaam kan zijn. Vanuit die denkwijze moet je je businessmodellen, strategieën en communicatie constant updaten om bij te blijven en te dealen met de explosie van keuzemogelijkheden voor klanten die steeds meer sophisticated zijn. Ergo: om je klanten vast te houden, moet je relevant en superieur blijven en proactief veranderen. Het is een prikkelende gedachte … máár: als dat echt zo is, waarom zijn bedrijven als Ikea, Southwest Airlines en Vanguard dan al decennialang leidend in hun bedrijfstak zonder veel te hebben veranderd in hun strategie en branding? Voor Google, Facebook en Amazon geldt feitelijk hetzelfde: die doen in feite sinds hun begin vrijwel hetzelfde – en dat gaat behoorlijk goed.

Mensen zijn gewoontedieren

Het concurrentievoordeel – en daarmee de performance – van een bedrijf maak je niet duurzaam (in de zin van langdurig houdbaar) door klanten de perfecte keuze te bieden, stellen Lafley en Martin, maar door ze de gemakkelijke keuze te bieden. Klanten vasthouden is niet een kwestie van je constant aanpassen aan veranderende behoeften zodat je product in rationeel en emotioneel opzicht het best op de klant blijft aansluiten. De essentie is dat je klanten helpt vermijden om de zoveelste keuze te moeten maken – daar hebben ze namelijk helemaal geen zin in. En hoe doe je dat? Door cumulatief voordeel op te bouwen. Dat wil zeggen: door het aanvankelijk voordeel van het product of de dienst zo uit te bouwen dat het instinctmatig, intuïtief, een nóg makkelijkere keuze wordt voor de klant. De conventionele gedachtegang rond concurrentievoordeel is ongeveer als volgt: je neemt een positie in, mikt op een groep klanten, configureert je activiteiten zo dat je ze beter kunt bedienen, waarna het doel is ze hun aankoop te laten herhalen door je waardepropositie op hun behoeften te laten aansluiten. Je weert concurrenten af door je aanbod uniek te houden en te personaliseren, waardoor je concurrentievoordeel duurzaam wordt. Een impliciete aanname is hier dat  gebruikers bewuste, rationele, logische keuzes maken. Maar doen ze dat ook? De gedragspsychologie – en de werking van het menselijk brein – spreekt dat echter tegen. Onze intuïtieve oordelen over producten en diensten – en commerciële boodschappen – worden zwaar beïnvloed door de processing fluency: het gemak waarmee ons brein informatie kan verwerken. Hoe hoger deze ‘verwerkingsvloeiendheid’, hoe makkelijker het ons wordt gemaakt en hoe positiever we oordelen. Ergo: herhaalde ervaringen versterken de process fluency en daarmee het gemak. We hebben dus liever herhaalde, vertrouwde stimuli dan nieuwe stimuli. Als we de keus hebben, doen we liever steeds weer opnieuw hetzelfde. Dus als onze hersenen gaan vinden dat Ariel schoner wast, en als Ariel makkelijk en overal verkrijgbaar is, in de winkel en online, dat is het gemakkelijk en vertrouwd voor ons om gewoon steeds weer opnieuw Ariel te kopen. Dit is ook de belangrijkste reden dat het leidende product in de markt zo vaak wordt gekozen: het is gewoon het gemakkelijkst – waar je ook shopt, het is het meest prominente aanbod, op de vertrouwde plek in het schap, je herkent het, je weet dat het goed is, je kunt je er geen buil aan vallen en je hebt al eerder exact hetzelfde gedaan. En hoe vaker je hetzelfde herhaalt, hoe vertrouwder en gemakkelijker het wordt – want hoe meer process fluency. En al doende wordt de kloof met de producten die je niet koos alleen maar groter – uiteraard alleen maar zolang het gekozen product consequent voldoet aan je verwachtingen.

Cumulatief voordeel

Het merk bouwt hiermee steeds groter cumulatief voordeel op, en dit verklaart het succes van zo veel bedrijven en merken – van de zoekdiensten van Google en de meubelen en gordijnen van Ikea tot de sociale diensten van Facebook. 30 jaar geleden had Tide (zoals Ariel in de VS heet) in Amerika een marktaandeel van 33 procent, versus 28 procent voor de nummer 2 – Surf (van Unilever). Mettertijd ontwikkelden consumenten heel langzaam gewoonten die Tide steeds meer voorsprong gaven. In 2008 stapte Unilever uit de Amerikaanse wasmiddelenbusiness en nu heeft Tide een marktaandeel van 40 procent: Tide’s voordeel blijft accumuleren. Tide’s grootste merkconcurrent heeft een aandeel van nog geen 10 procent. Ook een ‘snel’, cool bedrijf als Facebook heeft een strategie van cumulatief-voordeelopbouw. In zijn nog jonge geschiedenis – Facebook werd pas in september 2006 voor iedereen toegankelijk – heeft het bedrijf weliswaar steeds kleine ontwerpveranderingen doorgevoerd en functionaliteiten toegevoegd, en wordt daar ook stelselmatig zwaar op bekritiseerd, maar de aanpassingen gaan nooit ten koste van de herkenbaarheid, de vertrouwdheid en het gemak. Vaak zijn veranderingen ook optioneel: de gebruiker kan zelf bepalen of hij ze activeert of niet. Des te opmerkelijker is het overigens dat Facebook met zo’n extreme logoaanpassing kwam voor dochterbedrijf Instagram.

Cumulatief voordeel: vier basisregels

De les voor bedrijven is: ontwikkel je cumulatieve voordeel door voort te bouwen op de vertrouwdheid van je merk of product. Daarbij moeten vier basisregels worden gevolgd.

1. Word snel populair

Dit idee is verre van nieuw: als je snel een flink marktaandeel ontwikkelt, verlaagt dat je kosten en verhoogt het je winstgevendheid. Daar kunnen we aan toevoegen: vanuit je leidende positie kom je ook veel makkelijker tot een ‘natuurlijke’ aanwas van cumulatief voordeel. Marketeers weten al heel lang dat het belangrijk is om snel een positie te veroveren en vandaaruit de gewoonten van klanten te vormen. Toen Tide in 1946 werd gelanceerd, was de omvang van het reclamebudget niet eerder vertoond – en in de VS werd geen wasmachine verkocht zonder gratis doos Tide-waspoeder erbij. Gratis producten of monsters zijn – net als lage prijzen – een beproefd middel om snel populair te worden. Bijna alle internetsuccesverhalen zijn erop gebaseerd: eBay, Google, Twitter, Instagram, Uber, Airbnb, Dropbox, Spotify enz.

2. Ontwerp op gewoonte

Het best bereikbare resultaat is dat het een automatisme wordt voor klanten om jouw product te kiezen, dus daar moet je je ontwerp op richten. Je design moet consistent en ‘gewoontevormend’ zijn. Smartphonepionier Blackberry was daar indertijd heel erg goed in. De Blackberry bood zo veel consistent gemak, ook in de opeenvolgende modellen, dat het verslavend was voor de gebruikers. Niet voor niets had de telefoon Crackberry als bijnaam. De gewoonte om Blackberry te gebruiken was zo sterk dat er zelfs jaren nadat het bedrijf op de knieën was gedwongen door de verschuiving naar appgebaseerde smartphones met touchscreen, waarin Blackberry niet meekwam, op sterk aandringen van een grote kerngroep van Blackberry-verslaafden nog een model verscheen dat een geperfectioneerde versie was van Blackberry’s eerdere (let wel: uiteindelijk mislukte) modellen: de Classic. Als je ontwerpt op gewoonte is het cruciaal dat je de zichtbare elementen van het productontwerp consistent houdt, zodat het product volkomen herkenbaar blijft voor de klanten. Als je dingen verandert, ga dan voor veranderingen die de gewoonte versterken en stimuleren tot herhaalde aankoop.

3. Innoveer binnen het merk

Veranderingen in technologie of andere features moeten zo veel mogelijk zo worden geintroduceerd dat de nieuwe versie van het product of de dienst het cumulatieve voordeel van het oude product behoudt. Procter & Gamble ging daar aanvankelijk de mist mee in toen het in 1975 zijn vloeibaar wasmiddel introduceerde onder de vlag van een nieuw merk: Era. Era slaagde er niet in om een leidende positie te veroveren in deze snel groeiende nieuwe markt. In 1984 lanceerde P&G Liquid Tide, met de vertrouwde verpakking en consistente Tide-branding en -backup. Liquid Tide profiteerde maximaal van Tide’s cumulatieve voordeel en werd snel marktleider – ondanks zijn late toetreding. Het zal niet verbazen dat P&G voor zijn latere innovaties – Tide Plus Bleach, Tide Coldwater en Tide Pods – dezelfde innovatie-binnen-het-merkaanpak gebruikte. Uiteraard is substantiële verandering soms noodzakelijk om te overleven. In dat geval moet het bedrijf zijn klanten helpen om over te stappen van hun oude gewoonte naar een nieuwe gewoonte. Netflix deed dat heel slim bij zijn transformatie van dvd per post naar streaming, vooral door het accent te leggen op alles wat hetzelfde bleef. De look and feel bleven hetzelfde en het bleef gewoon een abonnement dat mensen toegang geeft tot films en series zonder hun huis uit te hoeven. De kunst is om de gewoonte zo veel mogelijk te handhaven – zo creëer je een vertrouwde, makkelijke omgeving waarbinnen klanten dan met de noodzakelijke veranderingen kunnen dealen. Voor klanten is ‘verbeterd’ veel comfortabeler en stukken minder bedreigend – hoe gaaf en cool ‘nieuw’ dan ook klinkt in de oren van marketingmanagers en reclamebureaus.

4. Houd de communicatie eenvoudig en intuïtief

Gedragspsycholoog Daniel Kahneman omschrijft onderbewuste, gewoontegestuurde besluitvorming als thinking fast en bewuste besluitvorming als thinking slow. Marketeers en adverteerders lijken vaak in de langzaamdenkenmodus te verkeren: ze maken advertenties die op slimme, creatieve wijze de voordelen van het nieuwe product communiceren. Dat werkt misschien bij de toekomstige klanten die bewust opletten en goed nadenken – maar het overgrote deel doet dat helaas niet, en dan werkt communicatie in langzaam-denkenstijl niet. De belangrijkste boodschap is hier: de menselijke geest is lui, kiest liefst de gemakkelijke weg en mijdt graag de inspanning om een complexe boodschap te doorgronden. Neem de commercial die indertijd voor de Samsung Galaxy S5 is gemaakt. Eerst werden er generieke toestellen getoond die niet waterbestendig waren, geen kinderslot hadden en geen makkelijk verwisselbare accu hadden. Daarna werd triomfantelijk de S5 getoond, die weliswaar behoorlijk op de eerder getoonde toestellen leek, met de boodschap dat de S5 dit allemaal wél bood. De bewuste, langzaam denkende en oplettende kijker was misschien overtuigd, maar de snelle denker niet: grote kans dat die de S5 juist associeerde met de genoemde tekortkomingen – ‘koop niet die smartphone met de problemen op het gebied van waterbestendigheid, kinderslot en accuverwisseling’. Het was veel effectiever geweest om gewoon een klant te laten zien die een S5 kocht en van de verkoper te horen kreeg dat het toestel volkomen waterdicht is. Dat had een simpele, krachtige boodschap afgegeven aan de snelle denker: ga naar een winkel en koop een S5. Met zo’n down-to-earth advertentie win je geen reclameprijs omdat je advertentie zo vernuftig of creatief is – maar hij werkt wel veel beter. Bron: Harvard Busines Review Samenvatting: Eduard Kerkman