“We moeten ons voortdurend realiseren dat elk leven een verhaal is – en dat een verhaal geen logische opeenvolging van gebeurtenissen is, maar een patroon van betekenis.” — James Hillman
Wie met verandering werkt, werkt met verhalen. Niet alleen met het verhaal dat in beleidsstukken, roadmaps en presentaties wordt verteld, maar vooral met de verhalen die mensen leven. Organisaties bestaan niet uit structuren en processen, maar uit mensen die hun eigen geschiedenis meebrengen en onderweg zijn naar een toekomst die ze nog niet kennen. Elk van hen belichaamt een levensverhaal. Veranderen betekent daarom altijd: een wending geven aan bestaande verhalen.
Organisaties als knooppunten van verhaallijnen
Medewerkers laten hun verleden niet achter bij de voordeur van de organisatie. Ze nemen hun geschiedenis, waarden en overtuigingen mee. Iemand die opgroeide in een dorp in Oost-Groningen en gaat werken op de Zuidas, kijkt anders naar hiërarchie en succes dan iemand die daar is grootgebracht. Iemand die in zijn jeugd gewend was altijd te werken, zal die mentaliteit meenemen in zijn leiderschap.
Organisaties kun je daarom zien als knooppunten van verhaallijnen. Al die lijnen lopen samen, raken verstrikt of versterken elkaar. Zonder inzicht in die onderliggende verhalen ontstaan misverstanden, weerstand en stilstand. Met aandacht voor die verhalen kan er juist verbinding ontstaan en gedeelde betekenis – een krachtige bron voor verandering.
Het narratieve zelf
De psycholoog Dan McAdams draaide in The Stories We Live By het klassieke beeld van identiteit om. Niet eerst is er een ‘ik’ dat een verhaal vertelt, maar het ‘ik’ ontstaat juist in en door verhalen. Identiteit is narratief. We begrijpen onszelf en de wereld via de verhalen die we vertellen over wie we zijn, waar we vandaan komen en waar we naartoe willen.
Dat inzicht is essentieel voor veranderkundig werken. Want ook veranderprocessen zijn verhalen, gevormd door mensen met uiteenlopende narratieven. Duurzame verandering is onmogelijk zonder aandacht voor het narratieve zelf. Verhalen bieden houvast, maar zijn nooit vaststaand. Ze laten zich hervertellen en herschrijven – precies daar ligt de ruimte voor verandering.
Levenshoofdstukken en terugkerende thema’s
Als ik terugkijk op mijn leven zie ik geen scherpe breuklijnen, maar hoofdstukken die in elkaar overvloeien. Sommige ervaringen hebben daarbij blijvend invloed op hoe ik naar mensen, organisaties en verandering kijk.
Een eerste vormend hoofdstuk is de periode waarin mijn vader werkloos raakte. Dat maakte mij al jong bewust van onzekerheid en bestaansafhankelijkheid. Het voedde mijn behoefte aan autonomie en aan het zelf in de hand houden van mijn lot. In mijn werk als veranderaar merk ik dat dit verleden mij gevoelig maakt voor de impact die onzekerheid heeft op mensen, maar ook dat ik moet waken voor mijn neiging om te snel verantwoordelijkheid naar mij toe te trekken.
Een tweede hoofdstuk is mijn tijd in een kinderhuis in Portugal. Daar werd mijn verlangen om iets te betekenen geconfronteerd met machteloosheid en kwetsbaarheid. Ik leerde dat niet alles te ‘fixen’ is. Die ervaring werkt nog altijd door in hoe ik verandering begeleid: minder snel ingrijpen, meer aanwezig zijn, ruimte laten voor wat zich aandient.
Het derde hoofdstuk is mijn periode in de consultancy. Ik leerde presteren onder druk en veranderingen realiseren, maar ervoer ook de spanning tussen resultaat en betekenis. Modellen en oplossingen bleken onvoldoende zonder aandacht voor waar mensen vandaan komen. Dit maakte dat ik steeds minder de rol van expert wilde vervullen en meer wilde luisteren en verbinden.
Deze ervaringen draag ik dagelijks mee. Wanneer ik ze deel in organisaties, doe ik dat niet als voorbeeld, maar als uitnodiging: dit is hoe mijn verhaal mij vormt – welk verhaal neem jij mee? In dat gesprek ontstaan vaak erkenning, begrip en vertrouwen – de voedingsbodem voor echte verandering
Een uitnodiging aan jou
Sta eens stil bij je eigen levenslijn. Teken of beschrijf haar. Markeer de momenten die richting gaven. Deel je leven in hoofdstukken met elk een eigen thema. Vraag jezelf af:
– Welke rode draden zie ik?
– Waar waren keerpunten?
– Wie schreef mee aan mijn verhaal?
– Welke thema’s keren steeds terug?
Dit is geen zelfanalyse om het verleden vast te zetten, maar een manier om je eigen verhaal beter te leren kennen – en er minder door geregeerd te worden.
Verhalen in organisaties: dominant en ondergronds
Organisatiewetenschapper David Boje laat zien dat organisaties bestaan uit concurrerende verhalen. Er is een dominant narratief – het officiële verhaal – maar ook tegenverhalen en onderstromen die zich in de wandelgangen afspelen. Boje noemt de fragmenten waaruit verhalen bestaan antenarratieven: losse anekdotes, metaforen, geruchten en symbolische handelingen. Juist daarin wordt betekenis gevormd.
Een bekend voorbeeld is Apple eind jaren negentig. Met de campagne Think Different wist het bedrijf het persoonlijke verhaal van Steve Jobs te verbinden aan het organisatieverhaal. Apple positioneerde zich als merk voor tegendraadse vernieuwers en belichaamde dat verhaal zelf. Het narratief werd niet alleen verteld, maar uitgevoerd.
Dominante verhalen hebben macht. Ze bepalen welk taalgebruik legitiem is en welke stemmen gemarginaliseerd worden. Maar juist die gemarginaliseerde verhalen bevatten vaak cruciale inzichten voor verandering. Daarom is het de taak van de veranderkundige om ruimte te creëren voor dialoog, niet om één verhaal op te leggen.
Patronen herkennen
In zowel levensverhalen als organisatieverhalen keren patronen terug. Soms helpen ze, soms belemmeren ze. Individueel zien we patronen als vermijden, perfectionisme of zelfverwaarlozing. Organisatorisch uiten ze zich bijvoorbeeld in steeds meer regels toevoegen, eindeloos pendelen tussen centralisatie en decentralisatie, of reorganisatie als reflex.
Deze patronen ontstaan vaak als aanpassingsstrategieën, maar ondermijnen op termijn verandering. Wie ze wil doorbreken, moet ze eerst herkennen en erkennen – bij zichzelf én bij de organisatie.
De veranderkundige als medeleerling
Het narratieve perspectief verandert ook de rol van de veranderkundige. Je bent geen neutrale expert die een oplossing komt brengen, maar een gast die een bestaand verhaal binnenstapt. Je brengt je eigen geschiedenis mee, je eigen lens. Objectiviteit bestaat niet.
Luisteren is daarom het begin. Luisteren met verwondering, met wantrouwen tegenover makkelijke oplossingen en met respect voor alle verhalen. De veranderkundige is medeleerling én medeschrijver. Misschien word je later niet meer dan een voetnoot in het organisatieverhaal. Dat risico hoort bij het vak.
Naar duurzame verandering
Werken met verhalen kost tijd. Het vraagt openheid, reflectie en de bereidheid om dominante verhalen op een kier te zetten. Het kan confronterend zijn om te ontdekken dat er meerdere werkelijkheden naast elkaar bestaan. Maar juist daarin ligt de mogelijkheid tot duurzame transformatie.
Veranderkundig werk is geen therapie. Het gaat niet om het oplossen van iemands verleden, maar om bewustwording van hoe verhalen ons handelen sturen – en hoe we samen nieuwe verhalen over de toekomst kunnen vertellen. Wanneer verhalen gedeeld worden zonder oordeel, ontstaat ruimte. En in die ruimte kan verandering wortel schieten.
Door: Steven van den Heuvel. Hij is mede-auteur van het nieuwe boek Veranderen voor de Toekomst, een initiatief van Jaap Boonstra en Marjo Dubbeldam. In dit boek delen dertig experts delen hun inzichten, verhalen en ervaringen over hoe verandering onze wereld vormgeeft.
