Het nieuwe waarderen en het gebruikelijke relativeren
Als iets echt anders is dan gebruikelijk lopen we tegen een paar uitdagingen aan. Ten eerste is dat de competency trap: als het erop aankomt en zeker als er veel op het spel staat, zijn we geneigd terug te vallen op repertoire dat vertrouwd is en waar we goed in zijn (Levitt & March, 1988). Ook al past het niet bij wat we willen aanpakken. Het is een terugglijdrisico.
Daarnaast is er een omkatrisico: dat je het nieuwe in het oude inpast en daardoor ongevaarlijk maakt. Gebiedsgericht werken wordt dan gewoon een gemeentelijk programma, sociale veiligheid een code plus een vertrouwenspersoon en eigen kracht wordt een training die je mensen kunt geven. Elk van de drie voorbeelden representeert een omkatting naar meer van hetzelfde, van wat er grotendeels allang was. Het is niet per se verkeerd, maar het is wel oud. Het doet dus niet iets anders dan voorheen en dat is waar je op hoopte.
Technology of foolishnes
De tweede uitdaging is dat als je iets vernieuwends gaat doen, je daar vaak nog weinig verstand of gevoel voor hebt. De term technology of foolishness past daarbij (March, 1988): het nieuwe voelt gek aan, want is anders dan hoe het ‘hoort’. Het wijkt af en dus krijg je van mensen rondom je opmerkingen ‘dat we het nooit zo doen’. Maar achter dat ‘andere’ zit wel een technologie: werkingsmechanismen, methoden en dergelijke. Alleen die onderken je niet echt en ken je nog minder. Daar is het tenslotte nieuw voor. Je weet soms wel waarmee je moet ophouden, maar niet wat ervoor in de plaats moet komen.
Spreek je bijvoorbeeld over zelfsturing dan weet iedereen dat je ruimte moet geven. Ruimte geven is ophouden met strak sturen, zodat mensen zelf wat te beslissen hebben. Maar wat komt er voor die strakke sturing in de plaats? Wat zorgt ervoor dat die geboden ruimte geen vrijbrief is voor ieder zijn eigen ding, voor conflicten, voor kwaliteit loslaten? Zelfsturing is niet alleen met iets ophouden, maar ook met iets anders beginnen. Bijvoorbeeld de betrokkenen professionaliseren om samen te sturen.
Leidinggevende moet meer doen
Dat betekent dat een leidinggevende meer moet doen dan op zijn handen zitten (ofwel ruimte geven) maar juist hard aan de slag moet om voortaan veel op leren te sturen. Wat ervoor in de plaats komt, is echter meestal onbekend: daar heb je bij vernieuwing een blinde vlek voor en daar ben je knullig in. Dat is normaal. Maar als je veronachtzaamt dat je actief meer zicht en handigheid moet scheppen, dan bak je de mislukking in. Dan is die nieuwe manier van werken snel weer uit de mode.
Het impliceert dat we zowel van alles moeten afleren als moeten aanleren om iets wezenlijk anders en vernieuwends van de grond te krijgen. Dat willen we dus ook bij genetwerkt veranderen. Afleren gaat dan over het gaan onderkennen hoe sterk een nieuwe werkwijze afwijkt van de gebruikelijke manier van doen. Pas dan lukt het om genoeg op te breken met een vertrouwde werkwijze en ruimte te maken voor wat nieuws, maar ook om dat nieuwe niet meteen om te katten. Afleren staat daarbij vooral voor het niet meer automatisch in een vertrouwde groef stappen, voor je routines relativeren. Het gaat dus niet over die eerdere handigheid verliezen.
Aanleren gaat juist over (wellicht ‘gekke’) werkingsprincipes van netwerken zien zodat je die kunt uitproberen en in de vingers kunt krijgen in de ruimte die ontstaat. Het gaat over een andere manier van werken leren waarderen.
- Lees ook: Hans Vermaak: Voor wie houdt van maakbaar en uitrolbaar is dit een heel slecht verhaal >>>
Bron: De logica van de lappendeken
Door: Hans Vermaak
