Wat maakt iemand tot een goed leider? En hoe coach je een leider, al dan niet samen met de leiders die hij of zij aanstuurt? Deze vragen fascineren organisatiepsycholoog Anje-Marijcke van Boxtel al vele jaren. “Alles is nu onzeker, en dus willen sommige leiders de controle terug. Dat leidt soms tot bizarre situaties.”
Ze heeft zeer ruime ervaring in het coachen van leiders, maar net zo goed met teams. Daarbij focust Anje-Marijcke van Boxtel aan de ene kant op de leider, want diens gedrag is erg bepalend (‘besmettelijk’, noemt Van Boxtel dat) voor de teamleden. En vaak coacht ze dan ook tegelijk de individuele teamleden, zowel als groep, als op persoonlijk leiderschap.
Kijk als leider meer naar iemands mogelijkheden en minder naar zijn belemmeringen
Trends in leiderschap
Er zijn duidelijke trends te zien in leiderschap, constateert Van Boxtel. Zo is traditioneel leiderschap (autoritair, directief en topdown) in de meeste organisaties allang verleden tijd. Later kwam transformationeel leiderschap in zwang, waarbij leiders hun medewerkers inspireren en hen op charismatische wijze meenemen in hun visie. Van Boxtel: “Ook die aanpak vinden we in professionele organisaties inmiddels onvoldoende effectief. In de huidige, dynamische tijd maken leiders het verschil met contextueel leiderschap: gericht op het opbouwen van relaties binnen netwerken. Daarbij moeten leiders niet zozeer streven naar stabiliteit, maar naar effectief meebewegen met de dynamiek van buiten”
Schiet niet terug in de controle-stand
Dat laatste is meer dan ooit nodig in de huidige coronatijd, waarin leiders letterlijk van afstand moeten leiden. “De focus moet liggen op het sterker maken van systemen en condities zodat mensen en teams daarin optimaal kunnen functioneren, en zich kunnen blijven ontwikkelen. Op gedeeld leiderschap waarin ruimte wordt gegeven om zelf het ‘hoe’ te bepalen.”
Wat dacht je van die manager die van zijn werknemers ieder half uur een selfie eiste, waarop ze thuis achter hun laptop zaten?
Maar door de paniek van deze crisis, die veel bedrijven rechtstreeks bedreigt in hun voortbestaan, schieten veel leiders juist terug in de oude groef van traditioneel leiderschap, vervolgt Van Boxtel: “Alles is onzeker en dus willen sommige leiders de controle terug. Een begrijpelijke reactie die soms tot bizarre situaties leidt. Ik hoorde van een sportschoolhouder die zijn werknemers verplichtte om acht uur per dag aanwezig te zijn, terwijl er geen klant mocht binnenkomen.”
“En wat dacht je van die manager die van zijn werknemers ieder half uur een selfie eiste, waarop ze thuis achter hun laptop zaten? Tja. Controle is een illusie in een complexe onvoorspelbare wereld. Blijf uit die reactieve mindset! Wendbaarheid is cruciaal. Daarom moet je juist in deze coronatijd je mensen vertrouwen en autonomie blijven geven. Hen uitdagen en ondersteunen in hoe zij bijdragen aan de betekenisvolle doelen waar je met elkaar naar blijft streven. Met hen de verbinding blijven aangaan, hoe lastig dat bij gebrek aan face-to-face contact nu ook lijkt. Mensen hebben verbinding nodig, om te kunnen functioneren en veerkrachtig te blijven. Met video-vergaderingen alleen red je het niet, want daarmee communiceer je vooral op inhoud met elkaar.”
Anje-Marijcke van Boxtel is organisatiepsycholoog. Als thought leader in leiderschap en teamontwikkeling werkt zij wereldwijd met organisaties om hun positieve impact en performance te vergroten. Zij coacht leiders en topteams in business en sports. Ze is auteur, keynote spreker en geeft masterclasses in bedrijven en business schools. Van Boxtel werkt met name in het internationaal bedrijfsleven, daarnaast was ze mental coach in de laatste twee Volvo Ocean Races.
Foto: Koos GroenewoldFocus op wat wel goed gaat
Een gemiste kans voor veel leiders, is volgens Van Boxtel wanneer je vooral let op wat er níet goed gaat. Wanneer je focust op problemen of ‘verbeterpunten’, maar niet op de kansen. “Zo’n reactieve mindset gaat niet alleen ten koste van het werkplezier van je mensen, maar ook het resultaat lijdt eronder. Wetenschappelijk onderzoek bewijst dat als je effectief gedrag benoemt, aangeeft wanneer mensen hun talenten goed benutten, dat dat zorgt voor een prestatieverbetering van gemiddeld 35%! Maar als je de nadruk legt op gemaakte fouten, daalt die prestatie met gemiddeld 23%… kortom, kijk als leider meer naar mogelijkheden, en minder naar belemmeringen”, zegt Van Boxtel.
Hoe komt het dan dat mensen zo verschillend reageren op positieve versus negatieve feedback? “In je brein leidt positieve feedback tot de aanmaak van endorfines waardoor je welbevinden toeneemt. Dat maakt weer dat je sneller kunt leren en dat je wint aan veerkracht.” Niet dat ze ervoor pleit dat fouten niet benoemd moeten worden: ‘Je moet mensen absoluut helpen om te leren van gemaakte fouten. Maar steile leercurves creëer je daar niet mee. Dus leg daar niet te veel nadruk op.’
De mens functioneert niet puur rationeel en al helemaal niet in een vacuüm
Ken jezelf
Hoe ‘maakbaar’ is een leider eigenlijk? Niet heel makkelijk, stelt Van Boxtel vast: “De mens functioneert niet puur rationeel en al helemaal niet in een vacuüm. Wat enorm helpt, is als je als leider jezelf goed kent, weet hoe je reageert en waar dat vandaan komt.” Op de vraag wat iemand tot een sterke leider maakt, aarzelt ze geen moment: “Iemand die weet waar hij voor staat én altijd durft te twijfelen aan zijn of haar toegevoegde waarde. Die weerwoord en tegenwicht organiseert. Die het niet soft vindt om positieve feedback te geven, en die leiderschap deelt in zijn organisatie. Altijd in samenhang met de context waarin de organisatie zich bevindt.
Door: Paul Groothengel
Bron: PW De Gids. Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Managementboek.
