Op weg naar Amsterdam geniet ik op de A2 bij Vinkeveen van het rijden in de ochtendspits. Van 2004 tot 2009 stond ik hier elke dag in de file en nu staan mij vijf banen ter beschikking. Het is ontzettend druk en toch rij ik met, door trajectcontrole afgedwongen, continue snelheid zonder één minuut vertraging naar Amsterdam. Wat een efficiënt proces in vergelijking met voorheen en wat een ongelooflijk succes van Rijkswaterstaat! Op radio 1 hoor ik dat dit binnenkort misschien toch anders wordt, omdat er hier straks gewoon '130' wordt gereden. Omwonenden maken zich zorgen, vinden dat beloften worden verbroken en maken zich, aldus de verslaggever, klaar voor de juridische strijd. Dat gaat energie en budget vreten, en er worden de komende tijd talloze ambtelijke uren aan deze verandering besteed. Moet deze verandering nu op dit moment of moeten we andere prioriteiten stellen? Is dit niet de tijd van Lean Government?
De komende jaren moeten publieke organisaties zich aanpassen aan de noodzakelijke krimp en het veranderende takenpakket. Gemeenten, Provincies, Diensten, scholen en instellingen zullen alle zeilen en zielen bijzetten om met minder middelen de toenemende vraag naar kwaliteit en dienstverlening te realiseren. Dit leidt tot het ongevraagde maar onvermijdelijke ‘bijproduct' dat ook de interne organisaties anders moet worden ingericht. Soms vraagt de nieuwe situatie om samenwerking of fusie (Gemeenten). Soms moeten te grote organisaties zich splitsen om zich weer ouderwets op de inhoud te kunnen focussen (ROC's).
Organisaties in het publieke domein staan hiermee voor een enorme opgave. Zij moeten hun structuur en inrichting wijzigen en tegelijk werken aan de kwaliteitsverbetering van hun dienstverlening. Die combinatie is lastig, zeker als de wijzigingen in de structuur vervelende consequenties hebben voor interne of externe stakeholders. Er is sprake van een klassieke strijd om de aandacht en organisaties worstelen met de vraag hoe zij tijd en energie vinden om te innoveren als op dat moment de interne organisatie volledig op de schop gaat. Die vraag is voor een verandermanager interessant. Hij kan zijn hart ophalen en weet dat hij duidelijke keuzes moet maken. Te veel tegelijk is hem nog nooit gelukt en de verandermanager weet dat hij voor het behalen van succes zal moeten focussen. Een goede verandermanager gaat niet alles doen, maar kiest en gaat vooral het juiste doen.
Politici zijn veranderaars pur sang, maar doen zij ook aan verandermanagement? Zij hebben visie en verlanglijstjes die zij willen realiseren. Die lijstjes zijn per definitie te lang. Dat is onderdeel van het spel. Door de lat hoog te leggen ontstaat de noodzakelijke beweging. Die beweging wordt gerealiseerd door organisaties waar zij bestuurlijk (direct of als vertegenwoordiger in de raad of het parlement) verantwoordelijkheid voor dragen. Die organisaties staan vandaag echter onder een enorme druk. Als je in zo'n situatie toch je verlanglijstje wilt realiseren, moet de politicus ook verandertechnisch naar zijn omgeving kijken. Als hij te veel tegelijk wil, stelt hij zich zelf en zijn kiezers teleur. Deze tijd vraagt om politiek verandermanagement en ‘lean'-denken. ‘Lean' zet in op het elimineren van verspilling. ‘Lean' schrapt extra tijd, arbeid of materiaal dat wordt gebruikt om een product of dienst te leveren zonder dat het waarde toevoegt. Lean Government focust zich op veranderingen die op dit moment voor onze samenleving echt het verschil maken en zet de overige veranderwensen ‘on hold'.
Wim Schreuders is zelfstandig interim-manager/adviseur/coach en werkt via eigen onderneming Public Servants BV voor het publieke domein. Hij heeft een brede ervaring als verandermanager in de publieke sector. Lees ook zijn boeken Meer door minder in het publieke domein en Meesterlijk Middenmanagement.
