Al eerder schreef ik over paradoxen en polariteiten, o.a. in een van mijn eerdere blogs voor de Ambachtsschool voor Organiseren en Veranderen. Die blog eindig ik met de opmerking dat we het er nog vaak over zullen hebben. Nu dus bijvoorbeeld, want paradoxaal denken, organiseren en veranderen blijft mij boeien.
Wat is een paradox?
Allereerst wat is een paradox? Paradoxen herkennen we als tegenstellingen keer op keer terugkomen, omdat ze (blijkbaar) onderling verbonden zijn. De spanning is voortdurend, ze blijft bestaan en kan niet worden opgelost. Paradoxen bestaan net als polariteiten dus uit tegenstellingen die elkaar veronderstellen:
- mannelijk/vrouwelijk
- distantie/betrokkenheid
- samen/apart
- kracht/kwetsbaarheid
- licht/duister
- eros/thanatos, etc.
Ze dringen er als het ware op aan om zaken te verenigen die elkaar op het eerste gezicht volkomen tegenspreken en niet te verenigen zijn. Volgens Kahane (2010) verwijst een paradox naar een uitdaging die bestaat uit twee beweringen die elk, indien ze afzonderlijk worden nagestreefd, de gezondheid van het geheel zullen verstoren en die daarom tegenwicht nodig hebben van de andere’. Een intrigerende omschrijving.
Zeven oertegenstellingen van (zelf)leiderschap
Hospers (2020) onderscheidt op basis van literatuur en eigen ervaringen zeven oertegenstellingen van (zelf)leiderschap die je zowel in jezelf als op de werkvloer tegenkomt.
- Stabiel en flexibel: gaat over de basis van jezelf en jouw team (hoe stevig jij? Is de basis op orde?)
- Loslaten en vasthouden: gaat over beweging, gevoel en vitaliteit (wat brengt jou of jouw team in beweging? Moet je veranderen of het bestaande vasthouden?)
- Reflectie en actie: gaat over de wilskracht en de power van je team en jezelf (Moet je in actie komen of inhouden en reflecteren?)
- Alleen en collectief: gaat over ik versus wij en waar je bij hoort (wie horen erbij en wie niet? Stellen we de organisatie centraal of de klant?
- Autonomie en gebondenheid: gaat over de mate van vrijheid die nodig is om goed te kunnen werken (waar moet ik mij binnen de organisatie aan houden en wat mag ik zelf bepalen?)
- Focus en overzicht: gaat over de manier van kijken (is hier de focus en het detail belangrijk of moeten we juist breed kijken en overzicht houden?)
- Idealisme en realiteit: gaat over wat je te doen hebt in de wereld en wat jouw toegevoegde waarde is (is de organisatie gedreven door idealen of vanuit dat wat realistisch en praktisch haalbaar is?)
Het is een uitdagende oefening om voor jezelf te bepalen naar welke kant jij, jouw team of de organisatie neigt. Welke pool is dominant en wat gebeurt er als het spannend wordt? En wat vertelt je dat?
Verschillende reactie op paradoxen
We weten dat individuen en organisaties sterk verschillen in hun reactie op paradoxen. Een eerste reactie kan zijn om de paradox te negeren of juist toch voor een van de polen te kiezen. Maar dat roept juist de andere pool op. Na een periode van centraliseren volgt dan (onvermijdelijk) de lemniscaatachtige beweging van decentraliseren.
Een tweede reactie is de paradox niet te ontkennen, maar deze juist te omarmen. Dan liggen er nog verschillende wegen open. De eerste is die van differentiatie; de twee polen onderkennen en de paradox opdelen door de polen apart te organiseren of te veranderen.
Ambidexter organiseren
Een voorbeeld. Via het werk van Henk Volberda (2004) ben ik bekend met het idee van ambidexter organiseren. Twee takken van sport in een organisatie tegelijkertijd beoefenen om het strategisch spagaat op te lossen. Aan de ene kant exploitatie, de running business verbeteren door de ‘operational excellence’ op te voeren. Anderzijds, om de competence trap te voorkomen, via exploratie de business te vernieuwen; op zoek naar nieuwe klanten en markten, nieuwe producten, nieuwe businessmodellen. Op die manier voer je als organisatie twee strategieën tegelijkertijd; naast operational excellence, product leaderschip en/of customer intimacy. Bijvoorbeeld door in de ene organisatie-eenheid (aparte bv’s, businessunits, afdelingen, teams) te exploreren en in een andere te exploiteren. Opdelen kan tenslotte ook nog volgordelijk, in tijd: het ene moment focussen op de ene pool, het andere moment op de andere pool.
Duale veranderplannen
Onlangs betrapte ik mijzelf (in een goed gesprek met enkele collega’s van de eerder genoemde Ambachtsschool) dat ik deze ‘oplossing’ goed ken; de paradox opdelen door in het veranderidee te differentiëren. Dat leidt dan, in mijn hoofd, logischerwijze tot duale veranderplannen. Bijvoorbeeld een meer blauw plan om zorgpaden te ontwerpen (operational excellence) en los daarvan een meer groen of wit ontwikkelend veranderplan om hoog complexe zorg te leveren (vanuit product leadership). De idee is dat het hopelijk voor alle betrokkenen duidelijker wordt dat we in het ene traject ‘anders veranderen’ dan in het andere spoor. Conceptueel best wel logisch, maar het deelt de paradox op. Gezien het karakter van paradoxen kun je voorspellen dat in het exploitatie deel van de organisatie de roep om meer variatie na verloop van tijd luider zal worden en dat in de exploratieve context juist de roep om standaardisatie zal toenemen.
Als de naakte waarheid zich verveelt, verkleedt ze zich in een paradox.
(Karel Jonckheere)
Overstijgende synthese
De derde manier doet de paradox wellicht het meeste recht, nl. door de spanning die wordt opgeroepen te verduren en te zoeken naar een overstijgende synthese. Dat houdt, zo is de gedachte, individuen en organisaties vitaal en levend. In ons collegiale gesprek rond de vraag ‘Hoe maak je gebruik van de spanning in plaats van die weg te organiseren of veranderen?’ associeerden wij er driftig op los: bestaat er zoiets pas paradoxaal veranderen, oh ja, in de negentiger jaren sprake we over paradoxaal adviseren, zou de theorie over institutionele complexiteit houvast kunnen bieden, of helpt die nieuwe theorie over ‘organiseren op basis van fragmentatie’ ook hier? Die associaties kregen voor mij ineens meer betekenis toen wij ons afvroegen hoe medewerkers en managers in hun lokale werkpraktijken met complexe vraagstukken omgaan, wanneer zij voor tegenstrijdige doelen of eisen worden gesteld?
Verschillende veranderopgaves in een ziekenhuis
Het riep bij mij spontaan allerlei herinneringen op aan een leiderschapsprogramma dat ik de afgelopen twee jaar in een groot gefuseerd ziekenhuis heb mogen verzorgen. Onze aanpak voorzag erin dat wij op basis van ‘get the system in the room’ alle leiders uit een Resultaat Verantwoordelijke Eenheid (RVE) gedurende een driedaags seminar ‘Leading Change’ bij elkaar brachten. In het kader van een met andere (externe) partijen overeengekomen ‘visie op de (krimp)regio’ stonden verschillende veranderopgaves op de agenda. Meer dan boeiend, juist ook omdat dit convenant met prachtig geformuleerde strategische vergezichten in de lokale werkpraktijk tegenstrijdige doelen en eisen stelden. Bestuurders, medisch managers, managers bedrijfsvoering en afdelingshoofden reageerden vanuit hun eigen referentiekader verschillend op deze uitdagingen. Zwart-wit gesteld redeneren managers en bestuurders vanuit een zakelijke, transactionele logica, waarin veel onderhandelbaar is. Bovendien nodigt hun hiërarchische positie hen uit zich te beroepen op een ‘machtslogica’. Terwijl de medici als professionals veeleer een normatieve logica volgen, vanuit vakgebonden standaarden (zie Kloosterboer, 2011). Wat bedrijfskundig gewenst leek bleek soms medisch-inhoudelijk onverantwoord en andersom. Paradoxaal!
Niet verwonderlijk was in diverse gesprekken de negatieve stereotype beeldvorming niet van de lucht. Beeldvorming die de samenwerking tussen onze bestuurders, managers en medici (voorzichtig geformuleerd) niet bevorderde. Professionals zagen de managers als hinderlijke technocraten die alles met de drie boze b’s trachten te beheersen (beleid, bureaucratie en bazen) en managers benaderde hun professionals als eigengereide en vakgedeformeerde medicijnmannen en -vrouwen die met hun vrolijke v’s (vakuitoefening, vakontwikkeling en vakgenoten) geen oog hebben voor wat in het convenant werd beoogd. Maar drie dagen met elkaar in dezelfde ruimte zitten doet iets met een mens. Het leidde tot een dynamiek waarin we de verschillende referentiekaders moesten onderzoeken, verduren en trachten deze te overstijgen.
Meer waarheden
Hans Vermaak (2021) stelt terecht dat in complexe vraagstukken pas inzicht en mogelijke interventies opdoemen door veel mensen te betrekken en de spanningen die daarmee ontstaan te hanteren. Door gezamenlijk waarnemen ontdekken we dat er niet een, maar meer waarheden bestaan. Wanneer vervolgens ieder de moed heeft uit het eigen voorkeursdenken te stappen, ontstaat gezamenlijk waarmaken met een breder repertoire aan interventiemogelijkheden.
Het verduren van paradoxale tegenstellingen en spanningen stelt ons voor uitdagingen. Uitdagingen die beter aangegaan werden, zo bleek telkens weer in ons programma, als de verbindingen in de driehoek tussen de medisch managers, de managers bedrijfsvoering en de afdelingshoofden vitaal waren. Als er onderling vertrouwen was, een gedeeld beeld over het te behalen resultaat, gezamenlijke dialogen werden gevoerd en heldere afspraken werden gemaakt over wie wat gaat doen. Een sterk relationeel weefsel is een prima voorspeller voor het beter kunnen verduren van onderlinge spanningen; beter omgaan met de cognitieve verwarring, ongemakkelijke emoties kunnen uiten en aanhoren en relationele conflicten functioneel maken. We agree to disagree; we zijn het niet met elkaar eens, maar we laten onze opvattingen naast elkaar bestaan en onderzoeken welke ideeën ontstaan, die recht doen aan onze beide opvattingen. Juist als de veranderopgave urgent en voor iedereen van belang was, leidde dat tot scherper denken, rijker voelen en diepere verbindingen. Het toonde zich in de gesprekken die tot in de late uurtjes werden voortgezet.
Vraagstukken in een wicked world
In een wicked world zijn vraagstukken complex en nogal eens paradoxaal. Dan dienen we tegenstellingen en spanningen te verduren. Ons te verhouden tot het complexe en onvoorspelbare is een grote uitdaging voor veranderaars. Niet het vraagstuk versimpelen, negeren of uitsplitsen, maar juist compliceren en de conflicterende beelden en vragen overeind houden. Dit is het thema van het aan te raden boek van Hospers (2020). Zij introduceert het Liefdevolle Mindset Model gebaseerd op de metafoor van de magneet en beschrijft vier principes; 1. werken met uitersten, 2. oordeelloos kijken en handelen, 3. integreren of verzoenen van de polen, 4. het leren hanteren van de spanning. Aan elk van deze fasen zijn telkens drie vaardigheden verbonden die je concreet kunt toepassen. In totaal 12 nieuwe vaardigheden voor leidinggevenden en professionals. Liefdevol leidinggeven, een liefdevolle mindset waarmee je de uiterste polen integreert, vraagt cognitieve en emotionele evenwichtigheid, een combinatie van begrijpen, accepteren, omarmen en van daaruit kunnen en durven handelen. Op die manier omgaan met spanningen en de eigen en andermans emoties is onze toegevoegde waarde als veranderaar en/of adviseur. Dan zijn wij ook zelf drager van de verandering.
Tenslotte, F. Scot Fitzgerald formuleerde het al scherp; ‘The test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposing ideas in mind at the same time and still retain the ability to function’. Een ware uitdaging voor hoofd, hart en handen.
Door: Marco de Witte
MdW, Hoek van Holland, Son en Breugel, 18 april 2021
N.B. Begin juli van dit jaar verscheen de geheel herziene editie van ‘Essenties van Verandermanagement. Een kleine canon van veranderkundige benaderingen’, onder redactie van Maurits Jan Vink, Marlieke van Grinsven en mijzelf. Daarin gaan we dieper in op een ‘paradox mindset’ en de vraag hoe veranderaars veranderopgaven vanuit meer invalshoeken kunnen benaderen. Dat is de essentie van veranderen; de spanning tussen veranderkundige benaderingen verduren, functioneel maken en van daaruit bijdragen aan de verandering.
