Niet kiezen is ook een keuze… meestal de duurste
Systeemgericht keuzes maken
Het zal je niet verbazen dat ‘kiezen’ deze week het thema is. En eigenlijk is dat een thema dat Nederland al jaren bezighoudt. Hoe kunnen we de lastige keuzes maken die nodig zijn?
‘Polderen’ heeft daarbij inmiddels vooral negatieve connotaties gekregen. Best gek eigenlijk, want polderen is toch in essentie ‘je bewust zijn dat je grote uitdagingen (zoals de strijd tegen het water) alleen aan kunt door samen te werken’. En natuurlijk is dat niet effectief als dat blijft bij eindeloos overleggen zonder -soms ongemakkelijke- besluiten te nemen. Polderen werkt alleen als er een goede balans is tussen betrokkenheid organiseren en knopen doorhakken.
Hoe kun je daar vanuit systeemgericht leiderschap naar kijken?
De systeemlogica van het vraagstuk
Wat helpt is om te zien wat de systeemlogica is van het vraagstuk waar het om gaat. Daarbij zijn er grofweg drie mogelijkheden[1]:
- Het is eigenlijk wel duidelijk wat de oplossing is, al is die niet prettig. Kies daar dan zo snel mogelijk voor, benut expertise van anderen om de aanpak uit te werken en besteed je eigen energie vooral aan het systeem hier op een goede manier in meenemen. Daarbij helpt een ‘relationele systeemtoets’
- Schade: wie dragen disproportioneel de pijn?
- Rechtvaardige ruil: hoe zorgen we dat die daar iets passends voor terugkrijgen?
- Waardigheid: hoe doen we recht aan waarden achter wat moet stoppen of veranderen?
Werken met ‘de productieve zone van ongemak’ zie Keek op de Week van vorige week kan helpen om het hele systeem mee te nemen in de gekozen richting.
- Het vraagstuk is zo complex dat niet zo duidelijk is hoe de oplossing er uit kan zien, bijvoorbeeld omdat de omgeving snel veranderd of onvoorspelbaar is. Dan is de beste lijn om keuzes te maken met als criterium ‘stap die goed genoeg om te proberen’. Niet iedereen hoeft het dan eens te zijn met een besluit, als er maar voldoende overeenstemming is over wat de criteria zijn om te evalueren of een genomen stap een beweging in de goede richting is. Je leiderschap richt zich dan vooral op helpen durven experimenteren en fouten als leerkansen zien
- Een derde type vraagstuk is dat waarbij niet duidelijk is wat de goede richting is. Er lijkt een keuze tussen twee opties die beide aantrekkelijk zijn maar niet samengaan. Of geen van beide lijkt wenselijk, maar er moet toch een keuze gemaakt worden. De echte dilemma’s.
De systeemgerichte blik kan dan helpen anders naar het vraagstuk te kijken. Niet als een keuze tussen twee opties maar als een patroon; een dynamiek waarbij gebalanceerd moet worden tussen twee botsende waarden. En vervolgens anderen meenemen in die manier van kijken.
Een voorbeeld:
Een zorginstelling staat voor de keuze cliënten de straat op te sturen en aan hun lot over te laten of ze in de zorg houden zonder dat daar financiering voor is. Duidelijk is dat er geen eenduidige oplossing is en dat die ook niet stap voor stap gevonden kan worden. Een dilemma dus; moet er gekozen worden voor goede zorg voor cliënten of voor het belang van de organisatie?
Menselijkheid en duurzaamheid
De systeemgerichte blik kan hier helpen kijken naar het vraagstuk als naar twee waarden waartussen gebalanceerd moet worden. Geen tegenstelling, maar complementaire krachten die elkaar nodig hebben, namelijk de universele waardenm enselijkheid en duurzaamheid. Beide zijn essentieel:
- Zonder menselijkheid verlies je je bestaansrecht als zorginstelling.
- Zonder duurzaamheid (financiële gezondheid) kun je die menselijkheid niet blijvend bieden.
Door dit als een patroon te zien waarbij balans nodig is kun je de vraag veranderen van: “Kiezen we voor menselijkheid of voor duurzaamheid?” naar: “Hoe kunnen we menselijkheid duurzaam organiseren?”
Om te komen tot een antwoord op die vraag schakel je zoveel mogelijk de wijsheid van het systeem in, mogelijk ook die van het grotere systeem om de instelling heen. Samen ga je dan op zoek naar ‘balancerende acties’. Uitkomsten kunnen dan bijvoorbeeld zijn:
- Een genuanceerde grens aan niet-gefinancierde zorg, met zorg rondom die situaties, waaronder menselijke warmte en zorgvuldige communicatie met alle betrokkenen.
- Het instellen van een ‘ethisch overleg’ waarin op case-niveau een zorgvuldige afweging wordt gemaakt.
- Onderzoek naar opties voor alternatieve financieringsbronnen.
Het voorbeeld laat mooi zien dan systeemgericht leiderschap vaak niet gaat om óf daadkracht óf betrokkenheid, maar om anders kijken en anderen daarin meenemen.
Kies wijs deze week…
Door: Aty Boers
Systeemgericht leiderschap helpt leiders om de systeemgerichte blik en interventies toe te passen in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap. Je leest hier meer over systeemgericht leiderschap?
[1] Geïnspireerd op het ‘Cynefin-framework’: Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.
