Karen Keijsers, klinisch geriater en decaan bij het Jeroen Bosch Ziekenhuis in Den Bosch, is een tegendraadse denker. Nog voordat ze Wouter Hart had ontmoet, werkte ze al op een manier die veel overeenkomsten heeft met ‘denken vanuit de bedoeling’: bij haar heet het ‘denken vanuit de patiënt’. Met vooraf in detail voorspellen wat de uitkomst is, zoals in businesscases, heeft ze niet zoveel. ‘Ik zeg wel eens: geef mij vertrouwen en ik zal het achteraf voor je aantonen.’
Karen Keijsers heeft wat ze noemt een verwonderbrein. Ze kijkt vaak net iets anders tegen de wereld aan dan gebruikelijk. ‘Zie je dit ziekenhuispasje? Mijn naam, een foto, mijn functie. Zonder ben je niets in het ziekenhuis, dan kun je niet eens een kop koffie halen. Maar weet je wat er op de achterkant staat?’ Ze laat de achterkant van het pasje zien en toont een reeks telefoonnummers. ‘Weet je dat hier tien uur over vergaderd is?’ Ze moet er nog steeds om grinniken. ‘Eigenlijk zou er alleen moeten staan dat het pasje eigendom is van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Maar wij hebben er ook de noodnummers op laten zetten. Vier nummers, die ook nog op elkaar lijken. Voor reanimatie, brandweer, algemene calamiteiten en incidenten als onraad en agressie. De regel was dat medewerkers die nummers uit hun hoofd moesten leren. Maar een mensenbrein kan in een stresssituatie zeven feiten aan. Op zo’n moment gaat de patiënt voor, toch? Hoe heb je dan nog de mentale ruimte om dat noodnummer te produceren? Dus toen bedachten we: waarom zetten we die noodnummers niet op dat pasje?’
Theoretische diepgang
Dit verhaal is Karen Keijsers ten voeten uit. Ze studeerde medicijnen in Utrecht, waar ze al vrij vroeg in haar studie enkele keuzevakken op het gebied van medisch onderwijs deed, destijds een relatief nieuw vakgebied. Ze koos voor de specialisatie klinische geriatrie, zonder het medisch onderwijs los te laten. Eigenlijk had ze niet zoveel met wetenschap, maar toen er een promotieplek vrijkwam bij het expertisecentrum farmacotherapie bij ouderen, waar ze geriatrie, onderwijs en farmacologie kon combineren, ging ze toch voor de bijl. Uiteindelijk promoveerde ze in 2015. Vervolgens werd ze bij het Jeroen Bosch Ziekenhuis behalve klinisch geriater ook ziekenhuisbreed verantwoordelijk voor diverse onderwijszaken
Het was in de hoedanigheid van decaan dat Keijsers Wouter Hart leerde kennen, toen hij keynote speaker was bij een bijeenkomst voor de afdeling cardiologie. ‘Ik herkende meteen de synergie tussen de theorieën van Wouter en de praktische toepassingen bij mij in het ziekenhuis’, vertelt ze. ‘Sindsdien hebben we contact gehouden.’
Ze had hem eerder al een keer zien optreden, en toen vond ze ook al dat hij een goed verhaal had. ‘Weet je wat zo bijzonder is? Eén van de inspiratiebronnen van Wouter is Marius Buiting, met wie hij Verdraaide organisaties heeft geschreven. En destijds was diens broer Piet-Hein Buiting de voorzitter van onze Raad van Bestuur. Ook daardoor kende ik het gedachtengoed, al is de taal die we gebruiken net iets anders. Denken vanuit de bedoeling heet bij ons denken vanuit de patiënt. Maar het zit wel verweven in de organisatie. Bovendien sluit het concept aan bij hoe ikzelf in het leven sta. De ideeën van Wouter hebben vooral gezorgd voor meer theoretische diepgang.’
Schotten en fragmentatie
Een goed voorbeeld van de toepassing van ‘denken vanuit de patiënt’ ziet Keijsers in de manier waarop het Jeroen Bosch Ziekenhuis zich heeft georganiseerd na de uitbraak van Covid-19. ‘Destijds moesten we natuurlijk anders gaan werken, er was geen andere optie. Het hele ziekenhuis lag vol Covid-patiënten. 125 bedden in totaal, waar we honderd artsen voor nodig hadden. Maar we hadden er eigenlijk maar 25 die daarvoor opgeleid waren. In plaats van mensen aan te wijzen, hebben we voor een ander uitgangspunt gekozen en gezegd: wie kan wat? Dat lijkt een beetje op wie het weet, mag het zeggen, maar het bleek ontzettend goed uit te pakken. We hebben dus eerst gevraagd: wie kan acute zorg verlenen? Daar hadden de patiënten immers behoefte aan. De extra kennis die deze artsen over het ziektebeeld nodig hadden, hebben we ze heel snel bijgebracht. Zo ging het ook voor de patiënten die er heel slecht bij lagen. Uiteindelijk liep er een radioloog rond met een stethoscoop om zijn nek en konden we ook de oogartsen en de kinderartsen inzetten. Een paar KNO-artsen zeiden: wij kunnen heel snel werken en veel bellen, dus die hebben een plek gevonden in het uitplaatsingscentrum. We hebben in feite gekeken naar ieders talenten en de zorg op basis daarvan ingericht.’
Die benadering bleek een schot in de roos, vertelt Keijsers. ‘In die periode hebben we zo fijn samengewerkt, dat de vraag zich opdrong waarom we dat normaal gesproken niet ook deden. Waarom hebben we al die schotten tussen de afdelingen, al die fragmentatie? Dat was de aanleiding om na de coronaperiode een speciale samenwerkingsafdeling op te richten om te kijken of we dat ook in normale omstandigheden konden bereiken. Van de Raad van Bestuur kregen we de opdracht om die afdeling in twee weken op te zetten.’
Die twee weken werden er zes, herinnert Keijsers zich. ‘Dat is ook het punt niet. Het was belangrijk om er geen maanden overheen te laten gaan. Bij de patiënt die met meerdere ziektes tegelijk binnenkomt op de Spoedeisende Hulp, kan een dokter er nu heel gemakkelijk anderen bij betrekken. Dat overleg vindt plaats buiten het zicht van de patiënt. Inmiddels hebben we zo’n 500 patiënten per jaar die op deze manier geholpen worden. Als we op deze manier samenwerken, zien we een kortere ligduur, een hogere patiënttevredenheid, minder onderlinge consulten en evenveel diagnostisch onderzoek. Kennelijk leren we van elkaar. Het is echt alsof alles wat we aanraken, in goud is veranderd, puur omdat we hebben gekeken naar wat van belang is voor de patiënt. En die patiënt vindt het fijn, want die krijgt niet langer vijf dokters aan zijn bed. Dat die ene dokter zijn met zijn kennis op vier andere artsen leunt, merkt hij niet. Hij wil gewoon met iemand spreken die hem het hele verhaal vertelt.’
Magie
Dit is het soort verhalen dat Keijsers graag op anderen wil overbrengen. Ze heeft er nog veel meer, zoals over de twee verschillende manieren waarop er overlegd wordt over patiënten. In het Jeroen Bosch Ziekenhuis werd een vergelijking gemaakt tussen de vergaderingen van de samenwerkingsafdeling, waarbij voornamelijk vanuit de patiënt gedacht wordt, en de vergaderingen waarbij het ziektebeeld centraal staat. ‘Op camera zagen we dat de vijf deelnemers bij het ene overleg compleet ander gedrag lieten zien dan bij het andere overleg. Dat heeft dus te maken met de context en de setting, bijvoorbeeld met het aantal aanwezigen. We hebben de succesfactoren voor een goede bespreking helemaal kunnen ontrafelen en die vervolgens op een ander overleg toegepast. Daardoor verliep het overleg ook beter. Dan ben je opeens echt nuttige dingen aan het doen.’
Ook al had ze aanvankelijk niet zoveel met wetenschap, de wetenschapper in Keijsers is nooit ver weg. ‘Het interessante is dat deze manier van denken vaak tegengesteld is van hoe veel organisaties georganiseerd zijn. Ik hou niet van sturen op cijfers, ik probeer magie tot stand te brengen. En magie bevat per definitie geen getal. Het schrijven van een businesscase vind ik daarom lastig. Dergelijke systemen moeten dienend zijn, niet leidend, zoals Wouter ook zegt. Ik zeg wel eens: geef mij vertrouwen en ik zal het achteraf voor je aantonen. Ik besef dat die benadering voor anderen soms ingewikkeld is, maar met de dingen die we in het verleden hebben bereikt, kunnen we anderen vaak wel overtuigen dat we echt verbeteringen gaan doorvoeren.’
- Karen Keijsers is spreker op het Event Verdraaide Organisaties. Klik hier voor meer info en inschrijven >>>
Door: Hans van der Klis
