Het is maar net hoe je het bekijkt. Bij beloning wordt vaak primair gedacht aan financiële beloning. Natuurlijk hebben we salaris nodig om in onze dagelijkse behoeften te voorzien. Maar iets extra’s doen op het werk, betekent dat ook direct dat je daar financieel extra voor beloond moet worden?
En als je ‘gewoon’ je werk doet, is financiële beloning dan wel het juiste middel om bepaalde activiteiten te stimuleren?
Het delen van kennis bijvoorbeeld. Om het gebruik van een kennissysteem te bevorderen, wordt het delen van kennis vaak beloond door in de beoordelingsronde mee te nemen wat de bijdrage van de betreffende medewerkers is geweest. Is dat wel een goede manier om het delen van kennis te bevorderen? Het volgende onderzoek zet u vast aan het denken.
Extrinsieke beloning
Er is veel onderzoek gedaan naar extrinsieke beloning. Een bekend voorbeeld is het onderzoek waarbij kinderen werden gestimuleerd boeken te lezen. Sommige kinderen vonden lezen al leuk, anderen waren met moeite aan het lezen te krijgen. De stimulans was dat de kinderen geld konden verdienen met het lezen van boeken. Het programma werkte goed: alle kinderen gingen meer lezen. Tot het project was afgelopen; de kinderen kregen geen geld meer voor het lezen van boeken. Het bleek dat de kinderen die voorafgaand aan het project met plezier lazen, minder gingen lezen dan voorheen. Iemand belonen voor iets wat men intrinsiek al leuk vindt, werkt dus averechts op het moment dat de extrinsieke beloning stopt. Een extrinsieke beloning invoeren voor het delen van kennis heeft dus meestal een laag rendement.
Intrinsieke beloning werkt beter
Een intrinsieke beloning werkt meestal veel beter. Zorg er dus voor dat werknemers er iets aan hebben om hun kennis te delen. Het vullen van een databank is geen doel op zich. Alleen het vullen zelf belonen kan mensen er toe aanzetten om tijd te besteden aan zo veel mogelijk kennis opslaan, zonder dat ze de waarde van deze kennis beoordelen. Zo zou de databank vervuild kunnen raken met ‘nutteloze’ kennis. Hoe kunt u er dan voor zorgen dat mensen kennis delen die hun collega’s helpt en geen tijd verspillen aan het beschrijven van vaardigheden die niet echt nodig zijn om te delen?
Cruciaal hierin is dat medewerkers zelf verantwoordelijkheid krijgen over welke kennis ze wel, en welke kennis ze niet hoeven te delen. Alleen verantwoordelijkheid is echter niet genoeg. Het volgende voorbeeld laat zien hoe het delen van kennis juist belangrijk kan zijn voor degene die de kennis deelt.
In een organisatie wordt de intrinsieke motivatie om kennis vast te leggen bevorderd doordat er nachtdiensten worden gedraaid. Het vastleggen van kennis kan voorkomen dat iemand in de nachtdienst de hulp nodig heeft van een collega en die collega gaat bellen. Als de benodigde kennis vooraf is vastgelegd, kan de persoon in de nachtdienst deze informatie ’s nachts eerst raadplegen voordat hij gaat bellen. Kennis vastleggen kan dus veel nachtrust schelen.
Wat is de cruciale factor?
Niet iedere organisatie kan op voorgaande manier de medewerkers stimuleren om de juiste kennis te delen. Toch kunt u ook in uw organisatie op zoek naar manieren die mensen helpen om kennis te delen die noodzakelijk is. Als u in uw organisatie de cruciale factor kunt bepalen waarmee het delen van kennis weer leuk wordt in plaats van een verplichting, heeft u goud in handen. En die bonus of salarisverhoging? Daar bedenkt u dan toch gewoon andere doelstellingen voor die minder belangrijk zijn.
Bron: Jan Jacob Bos (zie foto), auteur van het boek ‘Noodzakelijke kennis’. Bos heeft veel ervaring op het gebied van leren en kennisontwikkeling. Vanuit de praktijk als docent en in profit- en non-profitorganisaties in diverse functies houdt hij zich al ruim 20 jaar bezig met leren. In zijn columns op Sigma Online deelt hij zijn kennis en inzichten over kennismanagement, www.noodzakelijkekennis.nl.
