Hoe ontwerp je de juiste organisatie?

Probeer niet te veranderen wat je niet kunt veranderen

De omgeving van bedrijven verandert snel, en er zit niets anders op dan mee te veranderen. Iets wat verschrikkelijk moeilijk is. Er is geen recept dat voor elke organisatie werkt. Maar er zijn wel tien algemeen geldende principes voor de inrichting van een organisatie.

Wie denkt dat we met de afgelopen crisisjaren voorlopig even het ergste achter de rug hebben, gaat van een koude kermis thuiskomen: er staan ons de komende jaren grote disrupties te wachten. PwC’s jaarlijkse CEO-enquête bevestigt dat. CEO’s verwachten een toenemend aantal concurrenten, structurele veranderingen in het gedrag van klanten, en veranderingen in distributiekanalen. Om te anticiperen op deze trends zal het vaak onvermijdelijk zijn om ook de strategie en het ontwerp van je organisatie aan te passen. En dat is ontzettend moeilijk.

Elke onderneming is anders, en er is geen vaste formule waarmee je kunt bepalen wat het beste ontwerp is voor jouw specifieke organisatie. Er zijn echter wel tien leidende principes die voor elke onderneming gelden, blijkt uit jaren van onderzoek en praktijkervaring van PwC en zijn adviestak Strategy& in meer dan 400 grote ondernemingen wereldwijd. Hier zijn ze.

1. Geef het verleden amnestie

Herontwerp van een organisatie begint met zelfreflectie. Wat wil het bedrijf bereiken, wat is de purpose? Hoe ga je een verschil maken voor klanten, medewerkers, beleggers? Hoe ga je je onderscheiden van concurrenten? Voor antwoord op die vragen moeten managers hun comfortzone verlaten – en het verleden loslaten. De praktijk wijst uit dat veel organisatieontwerp-initiatieven mislukken omdat senior executives verstrikt raken in discussies over de voor- en nadelen van de oude organisatie. Je voorkomt zulke discussies door het verleden ‘amnestie’ te verlenen: spreek gezamenlijk expliciet uit dat noch het huidige organisatieontwerp noch vroegere ontwerpen hoeven te worden gerechtvaardigd of de schuld krijgen van dingen. Kijk vooruit.

2. Ontwerp vanuit het DNA en pak niet alles tegelijk aan

Ga bij het herontwerpen uit van de acht universele bouwstenen van organisaties (zie kader hieronder) – het DNA van élke onderneming, ongeacht de bedrijfstak, regio en het businessmodel. Dit zijn de elementen die je vormgeeft en samensmeedt als je een organisatieontwerp maakt. Pak nooit alle acht de elementen tegelijk aan: als je te veel interventies tegelijkertijd uitvoert, raak je de controle kwijt (ook over onvoorziene neveneffecten). Kies maximaal vier of vijf elementen die op korte termijn de grootste impact zullen hebben. Dat is al ingewikkeld genoeg, want elk element moet op maat worden toegepast – qua motivatie hebben verkopers misschien andere prikkels nodig dan R&D-onderzoekers, qua mindset heeft de online business misschien andere aannames dan productie.

3. Pas de structuur het allerlaatst aan

Executives trappen vaak in een bekende valkuil: ze denken dat ze problemen van hun bedrijf kunnen oplossen door de structuur van de organisatie te veranderen. Zo werkt het helaas niet. Als je bijvoorbeeld de bedrijfshiërarchie aanpakt door het organigram te veranderen – je elimineert bijvoorbeeld wat managementlagen, zonder andere dingen aan te pakken – hebben de organisaties de neiging om weer terug te vallen naar hun ‘natuurlijke’ evenwicht. De verwijderde lagen en bijbehorende mechanismen kruipen er, al dan niet formeel, langzaam weer in. In een organisatieherontwerp zet je niet in één keer een geheel nieuwe vorm neer maar voer je enkele interventies uit die de organisatie naar de toekomst brengen. De structuur is het allerlaatste wat je verandert. Het is geen hoeksteen maar een bekroning.

4. Haal alles uit je toptalent

De getalenteerde mensen in het bedrijf zijn een factor die vaak over het hoofd wordt gezien bij herontwerp van organisaties. Ontwerp voor de sleutelfiguren in het bedrijf posities waar ze het meeste uit zichzelf kunnen halen. Kijk naar de technische en managementvaardigheden van de leiders in de organisatie en rust ze uit met wat ze nodig hebben om maximaal te presteren. En uiteraard: zorg ervoor dat leiders de capaciteiten hebben die nodig zijn voor de functie. Als je de organisatie opnieuw ontwerpt op basis van innovatievermogen en snelheid, wil je geen conventionele marketingchief die uitblinkt in prijsconcurrentie en massadistributie.

5. Focus op wat je onder controle hebt

Richt je alleen op de ‘schaarstes’ (dingen die consequent beperkt beschikbaar zijn) en de belemmeringen (dingen die je consequent afremmen) die je daadwerkelijk onder controle hebt. Sommige issues liggen buiten je invloedssfeer – denk aan regelgeving of veranderingen in de vraag van klanten. Laat die los. Probeer niet te veranderen wat je niet kunt veranderen.

6. Stimuleer accountability

Maak het mensen zo makkelijk mogelijk om verantwoordelijk te zijn voor hun deel van het werk, zonder ze te micromanagen. Daarbij zijn twee factoren cruciaal: zorg ervoor dat de beslissingsbevoegdheden helder zijn en dat informatie snel en duidelijk van de top naar de businessunits, functies en afdelingen stroomt. De informatiestromen en de beslissingsrechten hebben namelijk het sterkste effect op de uitvoering van de strategie – zelfs dubbel zo veel als de structuur van de organisatie en datgene wat de organisatie motiveert.

7. Doe slechts minimaal of zelfs helemaal niet aan benchmarking

In theorie is het misschien handig om te weten hoe je concurrenten dingen doen. Maar best-practiceonderzoek heeft een paar manco’s. Benchmarking negeert bijvoorbeeld juist de unieke capaciteiten van je eigen organisatie – de sterke punten die alleen jij hebt en die door concurrenten niet te evenaren zijn. Sowieso: elk bedrijf is anders. Goede kans dat een best practice die elders prima werkt bij jou niks bijdraagt.

8. Laat de ‘lijnen en hokjes’ aansluiten op het bestaansdoel van de organisatie

Elke bedrijf heeft zijn eigen optimale patroon van ‘lijnen en hokjes’: wat de juiste structuur is, verschilt per bedrijf. De lijntjes en hokjes – hoeveel managementlagen, hoeveel managers en ondersteunend personeel enzovoort – moeten de purpose van de organisatie ondersteunen. Houd goed rekening met de aard van de onderneming. Hebben de activiteiten strak toezicht nodig? Hoeveel samenwerking is nodig? In hoeverre zijn medewerkers geografisch verspreid? Aan welke managementstijl geven zij de voorkeur?

9. Benadruk het informele

Managers houden van de formele DNA-elementen – zoals structuur en informatiestromen – want die zijn lekker concreet. En dus makkelijk te definiëren en meten. Maar ze zijn ook het halve verhaal: als je de informele elementen verwaarloost, krijg je geen goede resultaten. Normen, commitments, mindsets en netwerken gaan over de manieren waarop mensen denken, voelen, communiceren en zich gedragen. Zorg ervoor dat deze ‘ontastbare’ bouwstenen in lijn zijn, met elkaar en met de meer tastbare bouwstenen. Anders zal de organisatie niet functioneren zoals zou moeten.

10. Bouw voort op je sterke punten

Er zijn altijd formele en informele sterke punten in de bestaande praktijken en cultuur waarop je het nieuwe ontwerp kunt funderen. Gebruik die om de gebieden te ondersteunen die je als prioriteit hebt gesteld. Stel dat het bedrijf helder gedefinieerde beslissingsrechten heeft: iedereen weet voor welke beslissingen en handelingen hij verantwoordelijk is. In het huidige organisatieontwerp zijn mensen misschien echter niet gericht op de juiste dingen. Je kunt deze sterk ontwikkelde accountability dan benutten om mensen te richten op de juiste beslissingen en de nieuwe strategie te ondersteunen.

Acht bouwstenen van organisatieontwerp

Deze componenten, gegroepeerd in complementaire paren, kunnen worden gecombineerd tot een ontwerp. Als je een organisatie gaat herontwerpen, begin dan met hooguit twee of drie elementen.

FORMEEL	INFORMEEL
Beslissingen Hoe beslissingen worden genomen Governanceforums Beslissingsrechten Beslissingsprocessen Beslissingsanalytics	Normen Hoe mensen instinctief handelen of in actie komen Waarden en normen Verwachtingen en ongeschreven regels Gedrag
Motivators Hoe mensen worden geprikkeld om te presteren Geldelijke beloningen Loopbaanmodellen Talentprocessen	Commitments Hoe mensen worden geïnspireerd om bij te dragen Gedeelde visie en doelstellingen Individuele doelen en aspiraties Bronnen van trots
Informatie Hoe de organisatie data en kennis formeel verwerkt Key performance indicators en metrics Informatiestroom Kennismanagementsystemen	Mindsets Hoe mensen wijs worden uit hun werk Identiteit, gedeelde taal en overtuigingen Aannames en bias Mentale modellen
Structuur Hoe werk en verantwoordelijkheden worden verdeeld Organisatieontwerp Functies en verantwoordelijkheden Bedrijfsprocessen	Netwerken Hoe mensen zich met elkaar verbinden dwars door lijnen en hokjes heen Relaties en samenwerking Teams en andere werkeenheden Organisationele invloed

Bron: Strategy+business