Functioneel experts – van managementconsultants tot HR- en marketingmanagers – willen vaak meer invloed op beslissingen hoger in de organisatie uitoefenen. Wat is de beste manier om dat voor elkaar te krijgen? Maak jezelf (1) zichtbaar en (2) onmisbaar.
In 2006 verkeerden de hoofden risicomanagement van twee Britse banken in een soortgelijke situatie. Toch was er een groot verschil: de risicomanagementgroep van de ene bank (schuilnaam ‘Saxon') was vergaand betrokken bij allerlei kritieke werkzaamheden overal binnen de bank, terwijl de risicomanagementgroep van de andere bank vrijwel niet zichtbaar was buiten hun specifieke expertisegebieden. De invloed van de ene groep was dus veel groter dan die van de andere. Hoe kon dat?Het is onderzocht door Anette Mikes (Harvard), Matthew Hall (London School of Economics ) en Yuval Millo (University of Leicester). Het onderzoek bevat belangrijke lessen voor functioneel experts en functiegroepen – van managementconsultants en interne auditors tot marketingmanagers en HR- en andere afdelingen – die meer aandacht van het topmanagement willen zien te krijgen, teneinde meer invloed te kunnen uitoefenen binnen hun organisatie. Je wint de concurrentie om de beperkte tijd en aandacht van topmanagers door vier dingen te doen:
1. Trailblazing (‘paden banen'): nieuwe mogelijkheden vinden om je deskundigheid toe te passen binnen de organisatie.
Werp een breed net uit om business-issues te vinden en uit te werken waar het topmanagement onvoldoende aandacht aan besteedt. Zo beperkte de chief risk officer (CRO) van Saxon haar afdeling niet tot de standaardwerkzaamheden (zoals compliancebewaking). Zij en haar mensen gingen één dag per week praten met allerlei mensen in de organisatie om goed inzicht te krijgen in de strategie en zakelijke operaties van de bank – volgens de CRO onmisbaar om risico's te kunnen beheersen. Dat zette de afdeling op het spoor van allerlei interne en externe issues waar het topmanagement naar moest kijken. De CRO vroeg ook om aanwezig te mogen zijn bij executivevergaderingen, wat werd toegestaan. Het maakte haar zichtbaar bij de top en zij kon daardoor meepraten over belangrijke beslissingen.
2. Toolmaking: tools ontwikkelen die executives op corporate niveau helpen om de business-issues die je aandraagt te analyseren en interpreteren.
Saxons risicomanagementgroep ontwikkelde tools als een kwartaalrisicorapport, scenarioplanningtemplates en early warning-indicatoren.
3. Teamwork: als je tools ontwikkelt, moet je ook supporters en gebruikers van die tools zien te krijgen.
Dat kan door mensen – overal uit de organisatie – te betrekken bij de ontwikkeling of verbetering van je tools. Zo verstrekte Saxons risicomanagementgroep conceptversies van hun scenarioplanningtemplates aan de divisiemanagers. Die bespraken deze versies met hun senior mensen, gaven feedback en zagen hun input terug in de uiteindelijke templates. De groep zocht ook naar bondgenoten in andere functies.
4. Translation: om invloedrijk te blijven moeten experts anderen blijven helpen om hun tools te gebruiken en om de resultaten te interpreteren.
Het kwartaalrapport van Saxons risicomanagementgroep bevatte informatie uit complexe risicomodellen, maar de CRO en haar mensen besteedden er alle aandacht aan om de rapporten vrij van technisch jargon te houden. En om ze maximaal toegankelijk te maken, bijvoorbeeld met een simpele opsomming van de risico's in de executivesummary. Dit bekrachtigde de onmisbaarheid van de risicomanagementgroep en vergrootte zijn zichtbaarheid en daarmee zijn invloed.
Bron: Anette Mikes, Matthew Hall, Yuval Millo in: Harvard Business Review, juli-augustus 2013.
Tip
Powermanager: Geef je carrière meer power met een unieke eendaagse training! Een dag vol technieken en tips.
