Maak het onbespreekbare bespreekbaar
De zinloze meeting
Het team dat verantwoordelijk is voor de trainingsdivisie heeft een extra meeting ingepland, omdat zij zich zorgen maken over de koers die het internationale hoofdkantoor heeft ingezet. Ze willen een aantal alternatieven verkennen en elkaar daarop uitdagen. Bij aanvang stelt de eerste spreker voor op twee sporen in te zetten; ontwikkeling van nieuw offline én online aanbod. De volgende sprekers echoën in hun eigen woorden eigenlijk allemaal dit bericht. Zodra iemand een afwijkend idee laat horen, wordt dit snel van tafel geveegd (‘niet realistisch’, ‘niet meer van deze tijd’). Aan het eind van de ochtend concludeert de voorzitter: ‘Wat fijn dat we zo snel tot een consensus zijn gekomen. Ik ben heel blij met dit resultaat!’ De andere managers sluiten zich hierbij aan: ‘Ja, mooie opbrengst!’ Die avond aan de eettafel ventileren ze hun frustratie: ‘Dat was echt een zinloze sessie! Het heeft niks opgeleverd. Zonde van mijn tijd!’
We stretchen en zwijgen om te overleven
We willen niet buitengesloten worden en kiezen ervoor ons te conformeren om te overleven in het team. Volgens Harvard-hoogleraar Leslie A. Perlow zijn we bereid ons enorm te stretchen, in ieder geval oppervlakkig. We doen wat de andere leden van het team ook doen, ook al geloven we er niet in. We zeggen wat we denken dat zij of de directie graag willen horen, ook al is dat niet wat we werkelijk vinden. In dat zwijgen en stretchen worden we aangemoedigd door de impliciete mores in de meeste organisaties: pas je aan of vertrek.
Die behoedzaamheid kost extreem veel energie, en geld
Maar de behoedzaamheid ons uit te spreken op ons werk kost extreem veel energie en geld, en leidt tot fouten met soms catastrofale gevolgen, zo ontdekten Edmondson, Reitz en veel andere onderzoekers:
- De managers of medewerkers die onderdrukken wat ze eigenlijk zouden willen zeggen leiden daar psychisch onder, al hebben ze dat niet altijd in de gaten. We kunnen best heel lang volhouden dat er niets aan de hand is. Maar onder de oppervlakte ‘etteren’ gevoelens van boosheid, frustratie, afwijzing, vernedering of je niet gehoord voelen. Zwijgen zorgt voor stress en creëert cynisme.
- Dat kan een destructief effect hebben op de onderlinge relaties tussen teamleden. Opgespaarde frustraties en onuitgesproken meningsverschillen kunnen escaleren en leiden tot explosieve conflicten die de cohesie en het vertrouwen binnen het team ernstig kunnen schaden.
- Dit leidt ertoe dat we ons terugtrekken en ons minder betrokken voelen bij het team, onverschilliger worden en ons minder inzetten voor de teamdoelstelling. En het kleurt hoe we met onze collega’s omgaan. Aanvankelijk onbewust blokkeren deze gevoelens contact en communicatie – waaronder het ‘binnen’ houden van wellicht cruciale informatie – en schaden ze de teamdynamiek.
- Het vermijden van conflicten kan leiden tot groupthink, waarbij teamleden belangrijke kwesties negeren of bagatelliseren om een schijnbare harmonie of consensus te behouden. Dit kan tot gevolg hebben dat belangrijke problemen over het hoofd worden gezien en kan leiden tot trage of slechte besluitvorming.
- Als dit lange tijd voortsuddert kan dit uiteindelijk leiden tot het blokkeren van de flexibiliteit en creativiteit, belemmeren van innovatie, het ondermijnen van de productiviteit of zelfs het kiezen van de verkeerde koers voor de hele organisatie.
Als een nieuw initiatief wordt voorgesteld waar we niet in geloven, spreken we dat dus niet tegen, maar we zetten er in de praktijk geen energie op. Dit leidt ertoe dat er geen voortgang wordt geboekt, initiatieven stranden of uiteindelijk weer worden teruggedraaid omdat het toch geen goed idee bleek. Zie je wel, zeggen we dan tegen elkaar. En de organisatie is vele euro’s armer, zonder dat dit iets heeft opgeleverd.
Waar is winst te behalen?
In mijn onlineonderzoek heb ik werkende Nederlanders gevraagd:
‘Stel dat alle collega’s in het team, inclusief uzelf, zich consequent uitspreken over ongewenste situaties of ongewenst gedrag en dat daar actief op gehandeld wordt. Zou u een schatting kunnen geven wat dit zou kunnen opleveren?’
De antwoorden waren even verbluffend als hoopgevend. Gemiddeld geven de deelnemers aan dat we:
- 28% productiviteitsverbetering zouden kunnen realiseren
- 24% meer besluiten zouden kunnen nemen
- 22% meer van de doelstellingen zouden kunnen realiseren
- 20% minder verloop zouden hebben en
- 18% minder verzuim.
Ook wetenschappers zijn het er roerend over eens dat je uitspreken over risico’s of ongewenst gedrag op je werk loont. Amerikaans onderzoek liet zien dat organisaties 1.500 dollar per werkdag besparen voor iedere medewerker die het conflict aangaat en zich uitspreekt over risico’s en kansen tot verbetering. Deze medewerkers spenderen minder tijd aan klagen, slachtoffergedrag, vermijdend gedrag en boosheid, en zijn beduidend productiever en invloedrijker.
MacKenzie toonde aan dat elkaar uitdagen (tot het niveau dat dit nog dragelijk is voor het team) een positieve impact heeft op de performance van het team en dat dit op zijn beurt weer een positieve impact heeft op de financiële prestaties van de organisatie. Dit is in lijn met de bevindingen van Harvard-hoogleraar Richard Hackman. Hij ontdekte in zijn jarenlange onderzoek naar de effectiviteit van teams dat teams waarin een afwijkende mening hoorbaar was, beduidend beter presteerden. En de Zwitserse onderzoekers Kolbe, Grote en collega’s ontdekten dat in high performing teams significant meer ‘speaking up’ plaatsvond.
Als ik teams begeleid, merk ik altijd dat het bespreekbaar maken van wat tot dan toe onbespreekbaar was direct een gevoel van opluchting geeft: wat we al die tijd probeerden onder de pet te houden mag er zijn! De meeste teams bundelen vervolgens hun krachten om iets te doen aan het issue dat nu op in plaats van onder tafel ligt. Bespreekbaar maken wat lastig is, is dus ook een krachtige teambuilder.
Hoe zet je de eerste stap?
Zaken blijven niet voor niets onder de oppervlakte. Dit heeft een functie en levert een of meer teamleden iets op. Het is belangrijk te respecteren wat op het spel staat als lastige zaken bespreekbaar gemaakt worden. Ga niet over één nacht ijs en pak het zorgvuldig aan.
In mijn nieuwe boek ‘Waarom zegt niemand er wat van?!’ heb ik vier hoofdstukken volgeschreven met praktische tips. Ik deel er hier een paar:
Onderken je invloed en je eigen aandeel
Realiseer je dat er sprake is van een collectieve blinde vlek. We wijzen graag een ander of anderen als schuldige aan en zijn niet makkelijk geneigd ons af te vragen; wat heb ik gedaan of wat heb ik níet gedaan, waardoor we vastlopen? Soms hebben we, zonder dat we ons daarvan bewust zijn, zelf een rol gespeeld in het creëren of verergeren van de ongewenste situatie. Bijvoorbeeld door een onderhuids conflict te laten voortwoekeren. Of misschien heb je bij een derde persoon je uitgesproken, maar niet bij de betrokkene zelf. Dat voelt altijd fijn; want je dóet in ieder geval iets en het lucht op. Maar je hebt daarmee jouw ‘luisterende oor’ informatie aangeleverd waar hij of zij niets mee kan. Als jouw input gebruikt wordt, wordt immers jouw vertrouwen beschaamd en zal de persoon in kwestie ontploffen; ‘waarom hoor ik dat via jou?!’. Je hebt die ander tussen twee vuren gezet en er verandert niets. Hoe hard het wellicht klinkt; door niets te doen of door er met anderen over te praten die er niets aan kunnen doen, ben je medeschuldig aan het in stand houden van het ineffectieve gedrag en mogelijk de escalatie daarvan.
Doe het samen
We snappen allemaal dat iets onbespreekbaars bespreekbaar maken een beetje is alsof je het palletje van een handgranaat los trekt. Het is spannend en als het verkeerd uitpakt gaat jou kop eraf. Mijn ervaring is dat als een van de teamleden zich zorgen maakt, dit bij minstens een derde van de groep aan de hand is. Vaak bij iedereen. Het heeft dus zin eens te polsen bij een collega die je vertrouwt hoe hij of zij er in zit. Mogelijk kunnen jullie het samen aankaarten. Dat geeft steun en het legitimeert meteen je oproep. Jij bent niet de enige.
“Neem de tijd, maar spreid die in de tijd”
Voer minimaal twee lastige gesprekken
Leg het onbespreekbare nooit zomaar op tafel. Het onder tafel houden heeft immers een functie en levert een aantal teamleden iets op als veiligheid of invloed. Spreek eerst met elkaar af wat het doel is van dit gesprek en aan welke spelregels jullie je willen houden. Elkaar beter begrijpen en het uitwisselen van perspectieven is een prima doel. Bespreek vooraf hoe jullie willen omgaan met emoties (voordat die het gesprek overnemen) en begrens de tijd. Lastige gesprekken hebben de neiging langdradig te worden en dan raakt iedereen de draad kwijt.
In een tweede gesprek heeft iedereen tijd gehad het gezegde te laten bezinken en is er vaak meer ruimte om écht te luisteren. Neem de tijd, maar spreid die in de tijd. Praat liefst maximaal 30 tot 45 minuten per keer.
Hoe gaat dit in jouw team?
Herken je de beschreven neigingen en uitdagingen? Welk niet effectieve of ongewenste gedrag zou je in jouw team bespreekbaar willen maken?
- Wat zou dat het team mogelijk kunnen opleveren? En jou persoonlijk?
- En wat zou het kunnen opleveren voor de klant (burger/leerling/
patiënt) en voor de medewerkers? Ons brein is gericht op het uitbannen van risico’s, dus die zien we altijd als eerste. ‘Wat het zou kunnen opleveren?’ is een prachtige vraag om je brein een beetje bij te sturen.
“Gedoe hoeft niet opgelost te worden”
Let op; gedoe hoeft niet weggepoetst of opgelost te worden. Dat is niet realistisch en ook niet nodig. Gedoe hoort bij samenwerking in groepen. Leer te begrijpen waarom er gedoe ontstaat[1] en hengel het boven tafel. Wat op tafel ligt, stoort niet langer jullie gesprek over de inhoud en de doelstellingen. Daarna kunnen jullie met elkaar een of meer dilemma’s vaststellen die jullie als team te managen hebben. Het gaat niet over het oplossen van gedoe, maar over leren hoe ermee om te gaan.
Ik wens je een goed gesprek!
Dit artikel is gebaseerd op een passage uit mijn boek ‘Waarom zegt niemand er wat van?!’.
Beluister ook de podcast: Waarom zegt niemand er wat van?!
Mocht je meer willen lezen of hulp nodig hebben bij het aangaan van het goede gesprek, kijk dan even op www.be7.nl of www.succesvolaanspreken.nl
Gebruikte bronnen o.a.:
- Perlow, L.A. & Williams, S. (2003). Is Silence Killing Your Company? Harvard Business Review.
- Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological in the Workplace for Learning, Innovation and Growth. John Wiley & Sons.
- Reitz, M., Nilsson, V.O., Day, E. & Higgins, J. (2019). Speaking truth to power at work; how we silence ourselves and others. Hult Research.
- Detert, J.R., Burris, E.R., Romney, A.C. (2013). Speaking Up vs. Being Heard: The Disagreement Around and Outcomes of Employee Voice. Organization Science 24(1):22-38.
- Janis, I.L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin.
- Amason A.C., Hochwarter W.A., Thompson K.R., Harrison A.W. (1995). Conflict: an important dimension in successful management teams. AMA.
Je vindt alle gebruikte bronnen in de bijlage van mijn boek ‘Waarom zegt niemand er wat van?!’
[1] Zie daarvoor deel II van ‘Waarom zegt niemand er wat van?!’ – Gytha Heins, Boom (2017)
