Hoe breng je nieuw elan in een vergrijzend bedrijf? Waterleidingbedrijf Oasen stelde een intern adviesbureau in met louter onervaren, net afgestudeerde medewerkers: Hipo’s – high potentials – adviseren oudgedienden.
Sinds 2005 werkt waterleidingbedrijf Oasen uit Gouda met een intern adviesbureau waar alleen jonge mensen met maximaal drie jaar werkervaring werken. Een radicale en vernieuwende aanpak waarvoor directeur Henk Ardesch koos na een fusie die niet doorging. Het bedrijf zat in een onrustige fase en had behoefte aan bezinning.Ardesch vertelt dat er een betere balans nodig was tussen degelijkheid en vitaliteit. Deze bewustwording was de start van een proces om de vitaliteit op alle fronten te versterken: van vernieuwing van bedrijfsprocessen en het stimuleren van medewerkers om meer vanuit de eigen talenten te gaan werken tot sport en fruit in de kantine. Een knuppel in het hoenderhok van de monopolist met de sterk vergrijzend personeelsbestand.
Radicale aanpak
Een belangrijke overweging van het MT om een adviesbureau van hipo’s in te stellen was de behoefte om meer interne blijvende kennis op te bouwen van nieuwe inzichten en systemen. Tot dan toe werd altijd gebruikgemaakt van externen. De directie was een groot voorstander van de vrij radicale aanpak van Ardesch:
– Er werden alleen mensen zonder enige werkervaring aangenomen
– De deur naar extern advies werd dichtgedaan, vertrouwen op leergierigheid van hipo’s
– Mensen werden voor maximaal drie jaar aangenomen (daarna zijn ze ‘ervaren’)
– Regelmatig gesprekken van het MT met de hipo’s
– Eigen herkenbare ruimte voor het nieuwe interne adviesbureau
Valkuilen
De bestaande medewerkers hadden aanvankelijk moeite de jongeren te ‘plaatsen’. Bij vergaderingen dachten ze dat ze er waren voor de notulen en niet om mee te denken of te adviseren. Mede door de duidelijke support van het MT werd de schroom van teamleiders minder om advies te vragen aan de hipo’s. Die brachten nieuwe manieren van werken in, andere visies en een nieuwe manier van denken. Ook zetten zij medewerkers aan om meer vanuit hun talenten te werken en zetten hiervoor een leertraject op. Wel bleek de organisatie in tijden van druk terug te vallen in haar oude patronen.
De hipo’s kregen minder ruimte om te experimenteren en werden vooral ingezet om te structureren in plaats van om met creatieve oplossingen te komen. De directie zag zelf ook in dat dit niet werkte en stelde het beleid bij. Een ander leerpunt bleek dat de ondernemende kracht van de hipo’s soms begon te wringen met de vraag naar ondersteuning uit de organisatie. De daadkrachtige adviseurs wilden zelf gaan implementeren.
Geslaagd experiment
Ardesch kijkt tevreden terug op het experiment dat een blijvertje werd. Hij stelt dat de vitaliteit in de organisatie is toegenomen: meer levendigheid en discussie, nieuwe visies en werkwijzen, meer sport en interactie. Belangrijk voor het succes was een duidelijke visie, vertrouwen vanuit het MT en het bannen van extern advies (afgezien van een coach).
Ook werkt het goed om een groepje mensen tegelijk aan te nemen die zaken echt anders mochten aanpakken, ze hoefden hun positie minder te bevechten als een eenling die in een bestaand team hetzelfde moet bereiken. De uitdaging is de kracht van het concept vast te houden. Mobiliteit helpt daarbij: de adviseurs van het eerste uur zijn doorgestroomd naar een andere baan binnen of buiten Oase. Het interne adviesbureau met jonge hipo is een vruchtbare bron van nieuwe ideeën gebleken.
(Bron: Saskia Tjepkema en Eefje Teeuwisse in O&O)
