Het team waar iemand deel van uitmaakt is ook een belanghebbende bij talentmanagement. Mijn inzicht vanuit de praktijk is dat de effectievere teams bestaan bij de gratie van de verschillen.
Verschillen tussen teamleden kunnen in verschillende opzichten van invloed zijn op de ontwikkeling van talent:
- Talent wordt als gevolg van de verschillen onvoldoende opgemerkt of herkend en dat leidt ertoe dat een gebrek aan talent wordt verondersteld.
- Talent wordt wel gezien maar onmisbaar geacht in het geheel van de groepsprestatie en vastgehouden, wat doorgroei beperkt.
- De verschillen in talent zijn gericht op het leveren van de gewenste prestatie en niet op de ontwikkeling van talent.
Teams niet doordacht samengesteld
Veel teams blijken in de praktijk tamelijk willekeurig en zeker niet doordacht samengesteld. Meredith Belbin heeft negen rollen omschreven voor het vormen van een evenwichtig team. Hoewel dit geen wetenschappelijk onderbouwde benadering is, is het een nuttige richtlijn om naar de samenstelling van teams te kijken en hierin aanpassingen te doen indien nodig.
Belbin stelt nadrukkelijk vast dat evenwichtige teams bestaan uit voldoende diversiteit in talent en dat talent belangrijker is dan management. Maar Belbin erkent dat als er bij het samenstellen van het team niet of onvoldoende is gekeken naar de diversiteit, er vaak ook nauwelijks op wordt gemanaged. Juist de verschillen zouden voor de teammanager aanleiding moeten zijn om hier aandacht aan te geven door het onderlinge begrip te stimuleren en door voorbeelden van succesvolle samenwerkingen uit te venten.
Gunfactor
We beschrijven de gunfactor als die persoonlijke kenmerken die iemand voor anderen sympathiek maken waardoor deze iets wordt toegestaan. Denk aan een promotie of toewijzing van een specifiek project. Je zou dit ook kunnen vertalen in de vraag of er sprake is van een sympathiedimensie. Collega’s die sympathiek worden gevonden wordt eerder iets gegund dan degenen die niet sympathiek worden gevonden. Die persoonlijke kenmerken komen tot uitdrukking in het gedrag. Op een wat andere manier kan ook de onmisbaarheidsfactor een rol spelen. Lang niet altijd wordt een collega die onmisbaar wordt geacht ook sympathiek gevonden.
Maar door de bijdrage van zo iemand bestaat het beeld dat iemand van speciale waarde is voor de groepsprestatie. Dan zien we een blokkerende of remmende werking optreden. Het team wil een dergelijke collega liefst behouden. Al zal er begrip zijn wanneer deze bijvoorbeeld toch promotie maakt en het team verlaat. Overigens zijn collega’s die sympathiek worden gevonden ook van belang voor het groepsgevoel omdat zij een verbindende rol vervullen.
Sociale intelligentie
Het gedrag is sterk bepalend voor de vraag of het team de medewerker iets gunt of in ieder geval begrip heeft dat deze een stap maakt. Hier zien we opnieuw het belang van sociale intelligentie. De informele omgang met elkaar bepaalt in hoge mate de dynamiek binnen een team. Van Veen vergelijkt mensen met apen. Bij apen is het vlooien een belangrijke sociale functie die ook een indicator is van de sociale structuur in de groep. Het ultieme vlooigedrag van mensen is volgens hem kletsen. Zo maken mensen contact met elkaar en wie hier gebruik van maakt, belangstelling toont voor een ander en actief is in de informele omgang kan het team positief beïnvloeden wanneer het aankomt op een volgende stap.
Naast de gunfactor wil ik wijzen op jaloezie, iets wat vaak onderhuids een rol speelt in teams. Dat iemand een stap maakt leidt tot onbehagen omdat men zelf (ook) die stap wil maken. Al is de gunfactor aanwezig dan kan daarnaast jaloezie zeker aan de orde zijn. Jaloezie wordt niet snel uitgesproken, maar er worden ‘argumenten’ bedacht waaronder afgunst schuilgaat.
Groepsegoïsme
Groepscohesie heeft betrekking op de onderlinge relaties binnen de groep en op het gevoel voor saamhorigheid en teamgeest. Je zou zeggen, hoe hechter het team, hoe beter dat is voor de teamprestaties. Dat is meestal ook het geval. Aan een sterke groepscohesie is echter ook een schaduwzijde verbonden. Het belang van het team wordt door het team belangrijker geacht dan het individuele belang. Of van welk ander team dan ook. In termen van de organisatiecultuur kun je stellen dat een subcultuur een positieve bijdrage levert maar een doorgeschoten subcultuur een contracultuur wordt die zo’n bijdrage tenietdoet.
Voor de ontwikkeling van individueel talent kan een te sterke groepscohesie leiden tot groepsegoïsme. Het team verlaten wordt een individuele medewerker niet in dank afgenomen. Dit kan ertoe leiden dat medewerkers zich voegen naar de norm van het team en dit ten koste laten gaan van hun eigen ontwikkeling. Ook in dit opzicht is de rol van de teammanager wezenlijk. Maar diens belang om zijn goede medewerkers af te staan, is niet erg groot. De door het topmanagement zo gepromote strategie is vaak een ver-van-mijn-bedshow en met het vertrek resteert alleen maar een probleem. Waardering of beloning voor het begeleiden en promoten van talenten ontbreekt.
Bron: Futureproof talentmanagement
Door: Rob van den Berg
