Lidl heeft in Europa meer dan 11.000 winkels in meer dan dertig landen. In Nederland zijn er 440 winkels waar 21.000 medewerkers werken. Lidl is al tien keer uitgeroepen tot Beste Supermarkt in Groenten en Fruit, maar Lidl is óók een onderscheidende werkgever met acht Top Employer-certificeringen en al drie jaar een score in de top 10 ranking van beste werkgevers. Dat is aanleiding voor een interview met Sophie Geerts-Jaspers (CHRO) om te achterhalen welke aanpak Lidl hanteert om stelselmatig een excellente HR-prestatie te leveren. Sophie werkt al ruim achttien jaar bij Lidl, eerst in diverse management- en (internationale) salesfuncties, en de laatste zeven jaren in een eindverantwoordelijke HR-functie.
Verschil maken
‘Die CHRO-rol spreekt mij enorm aan,’ begint Sophie het interview, ‘omdat ik zo écht het verschil kan maken voor onze 21.000 medewerkers. Verder blijkt dat mijn businesservaring goed van pas komt bij het inrichten van HR als excellente organisatie. Ik was in de business al gewend om met data en KPI’s te werken en om steeds verantwoording af te leggen over de resultaten. Vanuit die blik wilde ik bij mijn aantreden als CHRO ook zo snel mogelijk een brug slaan tussen de business en HR. Ik wilde managers laten zien wat HR kan bijdragen aan resultaten van hun supermarkt. Lidl is voor de elfde keer uitgeroepen tot beste supermarkt in groente, fruit en brood, en mijn ambitie was om de beste HR-diensten te gaan leveren!’ aldus Sophie. ‘Inmiddels is die ambitie bereikt, getuige de acht Top Employer-certificeringen op rij, maar we kunnen zeker niet op onze lauweren rusten.’
Ik vraag Sophie hoe ze het traject naar die excellente HR-positie heeft aangepakt. ‘Ik ben in 2016 begonnen met een HR-nulmeting. Daaruit bleek dat we de meeste HRinstrumenten en -processen wel in place hadden, maar bij ieder proces misten we de strategie en stuurdata. Verder was de benodigde HR-technologie niet optimaal ingericht. Eigenlijk was er sprake van een “gatenkaas”,’ concludeert Sophie. ‘In afstemming met de business ben ik toen begonnen met het oplossen van het voor hen meest urgente probleem. Dat was het ziekteverzuim. Ik heb het verzuimproces als key HR indicator benoemd en ben een reeks verbeteracties gestart. Hierdoor daalde het verzuim aanmerkelijk en bewezen we als HR verschil te kunnen maken voor de business.’
De journey-gedachte
Sophie licht toe dat ze daarna is doorgestart met de inrichting van een nieuwe afdeling HR Tech & Data en met het planmatig en integraal optimaliseren van alle HR-processen. Dat is volgens Sophie ook een boodschap aan andere organisaties die werken aan een excellente HR-organisatie. ‘Je kunt niet volstaan met het optimaliseren van één proces, maar denk en optimaliseer vanuit een journey-gedachte. De journey die wij hanteren omvat de stappen Werving & Selectie, Inwerken & Opleiden, Binden & Boeien en Welzijn & Mobiliteit.
Iedere stap beschikt nu over een strategie, stuurdata en optimale technologie. Nu zeven jaar verder, kan ik concluderen dat de gatenkaas een massieve kaas is geworden,’ besluit Sophie haar terugblik.
Verandering Hr-praktijk
In hoeverre is de dagelijkse HR-praktijk veranderd vanwege de optimalisaties, vraag ik Sophie. ‘Jaarlijks treden circa 10.000 medewerkers in dienst. Vanuit HR informeren wij deze medewerkers via een toegankelijke folder met een weergave van de eerdergenoemde HR journey. Per stap ziet de medewerker waar hij of zij gebruik van kan maken. Het gaat dan bijvoorbeeld om leermodules, een mentorprogramma en 360 gradenfeedback, maar ook zaken als een babybox bij de geboorte van een kind, sporten met korting, zwangerschapskleding, fysiotherapie of stoppen-met-rokenprogramma’s. Hele praktische zaken, waarmee we laten zien dat onze medewerkers bij Lidl centraal staan en waardoor ze zich “thuis kunnen voelen” bij Lidl. Ook richten we ons met de HRcommunicatie op ouders van onze minderjarige medewerkers. Zo voorkomen we óók onnodig verloop en houden we de achterdeur zo veel mogelijk dicht.’
Sophie vervolgt met een andere aanpassing van de HR-praktijk. ‘De HR-adviseurs hebben maandelijks met de managers resultaatgesprekken. Daarbij bespreken ze de afgesproken HR-doelen en de voortgang daarop via de beschikbare HR-data. We hebben daarbij veel aandacht voor talentontwikkeling en leiderschap.’
Handhaven niveau
Ten slotte vraag ik Sophie hoe zij het bereikte excellente HR-niveau handhaaft. ‘We zien het bereikte niveau écht als een HR-teamprestatie, in nauwe samenwerking met de business. We hebben een stappenplan met KPI’s en rapporteren daarover. Verder vieren we de successen, zoals de uitverkiezing tot retailer van het jaar. Ondertussen is het HRteam maximaal gepassioneerd en gecommitteerd aan kwaliteit en we maken samen met de business onze HR-strategie.’
Bron: Excellente HR
Door: Eric Mooijman
