Hoe meer wij over onszelf ontdekken, des te beter wij in staat zijn om anderen te begrijpen. Met andere woorden, de ander motiveren kan nooit een doel op zich zijn en het is eerder zoals Douglas McGregor de lezer in 1960 al meegaf in de inleiding van een van de meest populaire managementboeken aller tijden, The human side of enterprise, dat hoe beter we onze eigen assumpties kennen, hoe beter we in staat zijn om anderen te helpen met verandering. Met andere woorden, veranderen is op de eerste plaats een kwestie van zelfkennis en van reflecteren op de eigen assumpties. Dat geldt dus ook voor de veranderkundige.
Ken je eigen assumpties
In het voorwoord van zijn boek The human side of enterprise stelt Douglas McGregor dat menselijk gedrag voorspelbaar is, maar dat net zoals in de natuurwetenschappen het doen van correcte voorspellingen afhankelijk is van adequate assumpties. Je assumpties worden adequater naarmate je je er meer bewust van bent dat je ze hebt, er samen met anderen op kunt reflecteren en ze kunt uitproberen. Hieronder laten we een deelnemer uit een van onze seminars aan het woord.
Een kwartiermaker aan het woord
Mijn collega en ik zaten samen met de p&o-managers van beide zorginstellingen, bij de bestuurders aan tafel om een door ons ingediend voorstel te bespreken. Het voorstel betrof mijn benoeming in de functie van officiële kwartiermaker daar waar ik nu nog werkte vanuit een tijdelijke aanstelling zonder formele basis. Ik ben verantwoordelijk, om binnen het fusieproces van de twee instellingen, de transitie van twee groepen functionarissen te realiseren naar één groep. Wat ik niet wist, was dat er voorafgaand aan het gesprek een brief was verstuurd waarin door de groep van functionarissen van een van de twee locaties bezwaar werd gemaakt tegen mijn benoeming. Deze brief was enkel gestuurd naar de bestuurders. Dus niet naar mij en ook niet naar de toekomstige collega’s op de andere locatie.
Omdat ik van mezelf vind dat transparant en integer handelen in een veranderproces van eminent belang is, ben ik dat ook over mijn ambitie voor deze benoeming geweest, welteverstaan naar beide groepen. Desondanks, bleek dus dat een groep mijn voorstel interpreteerde als persoonlijke positionering in plaats van een gezamenlijke stap.
Onvoldoende gekend
In een later gesprek met deze groep kwam naar voren dat zij zich door mij onvoldoende gekend voelden in het proces. Hier achteraf op reflecterend tijdens het seminar, werd ik me er meer bewust van dat het transparant en open handelen gebaseerd was op een assumptie. Hoewel transparantie een groot goed voor me is en ook echt een doel in mijn handelen lijkt het wel of het transparant zijn zich in dit proces tegen me heeft gekeerd.
Wat voor mij voelde als zorgvuldigheid, kwam voor anderen over als berekening. De paradox is dat mijn streven naar transparantie kennelijk precies het tegenovergestelde effect had. Klaarblijkelijk is transparantie niet alleen zenden, maar betekent het ook checken op ontvangst. Dat wil zeggen, wat voor mij belangrijk is hoeft dat nog niet voor anderen te zijn. Sterker nog, het is ook maar de vraag of het transparant zijn over mijn benoeming het proces wel heeft geholpen.
Wat zijn jouw assumpties als het bijvoorbeeld gaat om de meest effectieve manier om organisaties te veranderen? En wat verstaan we dan onder ‘effectief’? We weten dat doeltreffendheid synoniem is met effectiviteit, maar is het ook voor iedereen een passende
manier? Of moeten we op zoek naar wat kan en wat niet? En moeten we bijvoorbeeld werken met iets dat haalbaar is?
