Hanneke Verburg is directeur van Make-A-Wish Nederland, de organisatie die wensen van ernstig zieke kinderen in vervulling laat gaan. Ze koos drie jaar geleden heel bewust voor een functie waarin ze maatschappelijke impact kon hebben, na een carrière in het bedrijfsleven. ‘Ik merk dat veel jonge mensen dat ook willen: de drang om iets te betekenen wordt groter dan het bekleden van een toppositie. Alleen daarom al zou elk bedrijf bezig moeten zijn met purpose.’
Tijdens de lockdown lag het werk van MakeA-Wish grotendeels stil. Al wist het team van Verburg het midden in de crisis wel voor elkaar te krijgen een paard vanuit een Belgische manege over de grens te vervoeren om de wens van een stervend meisje in vervulling te laten gaan: zij wilde het paard waar ze jarenlang op had gereden, nog één keertje zien. Hanneke Verburg had zelf het contact met het gezin, naast directeur is ze ook ‘wenshaler’. ‘Het meisje is inmiddels overleden. Maar deze dag was zo belangrijk voor het gezin. Dat blijft heel erg bij.’
Zijn dat de momenten waarop je weet: ik heb de goede beslissing genomen door dit werk te gaan doen?
‘Dat wist ik eigenlijk al meteen toen ik benaderd werd voor deze baan. Alles kwam samen. Ik ben ooit begonnen in het onderwijs en werkte zo’n vijftien jaar als leerkracht en schooldirecteur. Daarna ging ik het bedrijfsleven in en bekleedde ik directiefuncties in marketing, pr en retail. Dat was ook jarenlang erg leuk: als leidinggevende kun je zaken naar je hand zetten, dingen zelf vormen. Maar ik merkte dat het me steeds minder vreugde gaf. Ik vond het niet meer vervullend. Toen heb ik de tijd genomen om dat gevoel te onderzoeken. Samen met een coach kwam ik tot de kern: waarom koos ik destijds het onderwijs? Omdat ik directe maatschappelijke impact wil hebben. Die drijfveer zocht ik nu weer.’
Was dat besluit een worsteling?
‘Een proces zou ik het noemen. Ik moest daarin ook dingen loslaten. Veel mensen om me heen vroegen zich bijvoorbeeld af of ik dat ideële dan niet in mijn vrije tijd kon doen. Opmerkelijk hè?’
Zit er dan een bepaalde hiërarchie in profit en non-profit?
‘Ja toch wel. De goededoelenwereld is in de ogen van mensen in het bedrijfsleven toch een wat stoffig wereldje. Minder interessant, minder uitdagend. En het betaalt minder goed. Dat laatste heeft mij nooit zoveel geïnteresseerd. Zolang ik de hypotheek kan betalen vind ik het prima. En ook de vooroordelen kloppen niet. Ik leid een sociale onderneming. We krijgen geen subsidie. Marketing is superbelangrijk, fondsenwerving, creatieve samenwerkingen met de zakelijke markt. En ga zo maar door. Al mijn ervaring komt hier tot z’n recht.’
Heb je het gevoel dat die vermeende hiërarchie mensen ervan weerhoudt te doen wat ze echt willen?
‘Ik denk dat dat in mijn generatie nog wel erg speelt. Jongere mensen hebben dat minder. Ik ben mentor bij Future Female Leaders, een organisatie die leiderschapsprogramma’s biedt aan vrouwelijke talenten, en ik voer in dat kader regelmatig gesprekken met jonge vrouwen. Ik merk dat zij op zoek zijn naar purpose en zingeving. De drang om iets te betekenen lijkt groter te worden dan een toppositie in het bedrijfsleven.’
Is dat ergens niet jammer, nu de top voor steeds meer vrouwen in zicht komt?
‘Het kan samen gaan. Elk zichzelf respecterend bedrijf is nu bezig met z’n footprint en z’n purpose. Dat moet ook wel, om aantrekkelijk te blijven voor de nieuwe generatie: en dan bedoel ik vrouwen én mannen. Dus dan zullen ook de vrouwen die ik spreek met veel plezier voor zo’n bedrijf willen werken en willen doorgroeien. Maar de drijfveer zal impact zijn, meer dan geld en status. Ik heb in dat kader trouwens ook sterk het gevoel dat door de coronacrisis veel mensen ervaren dat het allemaal wel ietsje minder kan.’
Je hebt bij Make-A-Wish een bezem door de managementfuncties gehaald, waarom?
‘Ja, de functietitel manager komt niet meer voor hier! Dit is een relatief kleine organisatie met 32 fte, dat zijn zo’n 40 medewerkers. Toen ik hier kwam, was het vrij hiërarchisch ingericht met een directeur en een aantal managers. Die zijn er niet meer, ik heb ze andere taken gegeven. Mijn mededirecteur en ik kunnen het goed overzien samen. We hebben duidelijke jaarplannen en kaders, dat zeg ik er wel bij, want dat is een voorwaarde voor zelfsturende teams. Het werkt heel goed. Het doet me vaak denken aan het onderwijs waarin je een klas kinderen wilt ontwikkelen en empoweren. Daarvoor moet je de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk leggen. Dat is in een bedrijf niet anders.’
Zou je het in een organisatie met 200 mensen ook aandurven om alle teamleiders te skippen?
‘Ja, dat zou ik wel durven. Al zal het niet van de een op de andere dag goed gaan. Medewerkers hebben tijd nodig om eraan te wennen. Ik nam laatst een jonge vrouw aan die gewend was aan een teamleidersrol. Ik gaf aan dat wij dat anders doen. Dat vond ze wel verfrissend. Op elk groepje mensen een teamleider zetten, kan er namelijk ook voor zorgen dat medewerkers achterover gaan leunen. Laat de teamleider het maar regelen. Nu pakt iedereen z’n rol. Ik ben zelf ook meer meewerkend voorvrouw dan directeur. Ik bedenk campagnes, maar haal ook wensen op bij gezinnen. Die gesprekken voeden mijn ziel.’
Je hebt eens gezegd dat het hart altijd weet waar te gaan. Welke vraag zouden lezers van dit stuk zichzelf moeten stellen?
‘Wanneer je ’s ochtends opstaat, voel je dan een bepaalde warmte in je hart voor je werk? Is er een verlangen om aan de slag te gaan? En zo niet, wil je er dan nog wel energie in steken? Voor sommige mensen zijn leuke collega’s en loyaliteit voldoende om ergens te blijven. Dat is natuurlijk ook goed, dat moet iedereen zelf uitmaken. Maar voor mij was dat niet meer genoeg. En het is echt niet zo dat ik nu de hele dag rondhuppel, want ook hier zijn dingen waar ik buikpijn van krijg, maar onderaan de streep word ik heel erg blij van wat ik doe en heb ik er elke dag weer zin in.’
Is die vreugde voor iedereen weggelegd?
‘Weggelegd is niet het goede woord. Het is er. De vraag is of je er open voor durft te staan en ook kán staan.’
Door: Jannie Benedictus
