Heb je wel eens op een kompas genavigeerd tijdens een wandeling over ongebaande paden door de natuur? Dat is echt anders dan een paaltjeswandeling, die netjes voor je uitgestippeld is. Grote kans dat je op enig moment wat onzeker wordt: klopt de route nog wel? Of: klopt mijn kompas eigenlijk wel?
Praktijkvoorbeeld van de leidinggevende
“Ik ben nu een jaar leidinggevende van een team met, laat ik zeggen, kritische professionals. Dit team is ondersteunend aan het primair proces, dat hier echt centraal staat. Dat lijkt gevoelig te liggen. Het komt zo af en toe boven in gesprekken. Ik heb nog nooit zo hard gewerkt in een team, maar heb constant het gevoel tekort te schieten. Ze vinden dat ik onvoldoende aandacht geef, dat ik niet verbindend ben en dat ik onvoldoende voor hun belangen opkom in de organisatie.
Maar voor al deze klachten lijkt te gelden: als ik meer doe, maakt het hen niet tevredener. Het is een bodemloze put. Vreemd toch?
Ik heb vanaf het begin meteen een coach gekregen toen ik aan dit team ging leidinggeven. Dat had eigenlijk genoeg moeten zeggen. Soms voel ik me ook wel naïef. Maar het vervelende van de hele situatie is dat het team zich niet ontwikkelt en ik niet goed weet hoe lang ik dit nog volhoud. Want het vreet me op.”
Tot wanneer is het redelijk?
Zo vergaat het waarschijnlijk ook de leidinggevende in het voorbeeld. Het team vraagt veel, althans in zijn beleving. Maar hoeveel hij ook geeft, het is nooit genoeg om aan de verwachtingen te voldoen. Tot wanneer is dat nog redelijk? Wanneer heb je voldoende aandacht gegeven? Wanneer heb je redelijkerwijs voldoende de belangen van het team vertegenwoordigd?
Bekijk de video met Arend Ardon en Cynthia van der Zwan
Vaak is dat niet objectief vast te stellen en vaar je op je eigen kompas. Maar hoe weet je of jouw kompas klopt? Daarom is het altijd goed je kompas af en toe eens te ijken op basis van de inschatting van anderen. Want kompassen kunnen nogal verschillen van persoon tot persoon. De één trekt zijn grens al heel snel (‘wie denken ze wel dat ze zijn?’) en de ander blijft maar geven (‘ik wil graag dat we verbonden blijven’).
Wat mag je verwachten?
Wat mag je van elkaar verwachten? Wat is redelijk? In veranderingsprocessen is deze vraag vaak aan de orde, uitgesproken of niet. Je bent constant aan het balanceren. Er zijn steeds weer nieuwe verwachtingen in relaties, over en weer. Er is misschien zelfs sprake van steeds opnieuw een impliciete of expliciete onderhandeling.
Om een waardevolle bijdrage te leveren aan de organisatie, dien je als leidinggevende wat te geven aan het team. Aandacht, ondersteuning, opkomen voor belangen. Maar er is ook een grens. Hier raken we weer die balans tussen sturing en ruimte geven, nu te vertalen naar begrenzen en geven. Het bijzondere is dat doorschieten in een van de twee zijden in de balans uiteindelijk hetzelfde effect heeft. Te veel sturing ondermijnt de eigen verantwoordelijkheid. Te veel geven heeft uiteindelijk hetzelfde effect, want duidelijke grenzen bieden veiligheid. Zonder die grenzen worden mensen voorzichtig in het nemen van verantwoordelijkheid.
Grenzen bieden richting
In veel situaties zal deze balans, bij voorkeur met open gesprekken daarover, een regulerend karakter hebben. Grenzen bieden richting en veiligheid, ruimte geeft verantwoordelijkheidsgevoel. En toch geeft die balans in sommige situaties onvoldoende antwoord op moeizame dynamiek. Dan blijft er sprake van een gevoel van onredelijkheid, van disbalans in de relatie. Dan speelt er iets in de onderstroom.
Bron: Wat speelt hier?
Door: Arend Ardon, Cynthia van der Zwan
