Leiders die cultuurprogramma’s uitrollen, Gabriël Anthonio kijkt er hoofdschuddend naar. Geef mensen aandacht, bezoek de plek der moeite, luister goed en maak collega’s zelf verantwoordelijk voor opvattingen en gedrag. Want ze willen best veranderen, maar niet veranderd worden. Of zoals een wijze boer tegen Anthonio zei: ‘Wat zelf kan lopen, moet je niet optillen.’ De leiderschapsexpert spreekt op het Jaarcongres Cultuurverandering, op 10 december in Leusden.
Gabriël Anthonio besloot een paar jaar geleden om nog maar vier dagen te werken, na een jarenlange carrière met volle weken als bestuurder van onder meer een Tbs-kliniek en van Verslavingszorg Noord-Nederland. Elke week geniet hij van een mijmerdag. Dan maait hij bijvoorbeeld het gras. Is hij dan toch niet ontspannen genoeg, dan hoort hij dat van zijn buurman, een gepensioneerde boer. ‘De banen zijn niet mooi recht’, zegt die dan vanaf het tuinpad. ‘Komt omdat je te druk bent Gabriël. Wie het druk heeft op het werk, heeft thuis de banen niet recht.’
Anthonio geniet van die boerenwijsheid. Die moet je niet bagatelliseren, maar koesteren zegt hij. Hij probeert die ook toe te passen in zijn eigen leven en werk. Vier jaar geleden veranderde hij zijn loopbaan. Hij is geen bestuurder meer, maar coacht leiders in politiek en openbaar bestuur, geeft trainingen en lezingen, is verbonden als docent en onderzoeker aan de Rijksuniversiteit Groningen en schrijft adviezen. En op 10 december staat hij op het podium tijdens het Jaarcongres Cultuurverandering, om te praten over leiderschap, verbinding en verandering.
Cultuurverandering, hoe kijk jij naar dat begrip?
‘Ik ben een aanhanger van de dynamische cultuuropvatting. Ik houd er niet van als mensen zeggen: dat is nu eenmaal de ambtelijke wereld, of zo doen wij dat in Zwolle. Dat is heel statisch en ik geloof daar niet in want dan zou er niets aan te doen zijn. Ik ga er vanuit dat cultuur dynamisch is en dus veranderlijk en beïnvloedbaar. Cultuur is het geheel van opvattingen en gedragingen in een bepaalde context, dus in dit geval binnen een organisatie. In plaats van over cultuurverandering spreek ik liever over beïnvloeding.’
Leiderschap en het beïnvloeden van de cultuur
Op welke manier kun je leiderschap aanwenden om cultuur te beïnvloeden?
‘Cultuur zit niet alleen in de hoofden van mensen, maar in de tussenruimte. Cultuur ontvouwt zich in het contact tussen mensen. En daar zit ook de beïnvloedingsruimte. De eerste vraag is altijd: waar kunnen we beïnvloeden? In een Tbs-kliniek ruikt het bijvoorbeeld naar justitie en er is een hiërarchie, er komen missives van boven en die heb je te volgen. Dat is een stuk cultuur waar je je toe moet verhouden. De kwaliteit van het contact kun je daarentegen wél beïnvloeden. Die samenhang wordt vaak moeilijk begrepen. Ik word dan bijvoorbeeld gevraagd om onderzoek te komen doen naar ‘de onveilige cultuur’ in een organisatie. Maar die onveiligheid is de vrucht van onderlinge verhoudingen. Net zoals vertrouwen geen losse box is, maar zich in de tussenruimte bevindt. De ruimte die je hebt zit altijd in de kwaliteit van het contact.’
Welke handvaten zou je de leider van zo’n organisatie kunnen meegeven?
‘De grootste fout die je in je leiderschap kunt maken is dat je denkt: ik ga hier de cultuur veranderen. Met een cultuurprogramma dat we uitrollen. En sessies. Geloof me, dat verhoogt het cynisme. Er zijn drie dingen die je wél kunt doen. De eerste is presentie, ben je zichtbaar op de plaats van de moeite? Elke interventie die gaat over onderlinge verhoudingen en relaties, begint met presentie. Geen onderzoeker of trainer eropaf sturen, maar zelf present zijn. De tweede is: het beste van jezelf geven. En het beste van jezelf is aandacht voor de ander. Waarom vinden mensen de cultuur onveilig? Besef dat onder elke vorm van kritiek een verlangen schuilt. Zoek naar dat verlangen. Vraag naar de momenten dat het wel goed ging, want dat is je afzetblokje naar meer. Wat zijn wel goede meetings of goede dagen? Wanneer ervaren collega’s wel plezier en verbondenheid? Dat noemen we schatgraven en waarderend veranderen. En dan kun je vervolgens, dat is de derde, vragen: hoe zorgen we dat we meer van die momenten in het dagelijkse werk ervaren? Wat is nodig om die momenten te laten groeien? Vaak hoef je als leider niet eens iets te faciliteren. Geef vertrouwen en toon belangstelling, maar rol niks over mensen uit.’
De mensen moeten het zelf doen?
‘Ja. Uiteindelijk. Het is een heel krachtige interventie wanneer je mensen zelf verantwoordelijk maakt voor opvattingen en gedrag in plaats dat je daar leiding aan probeert te geven. Dat is bijna sektarisch denken, dat jij denkt dat je het denken van mensen kunt beïnvloeden. Nee, je kunt ze daar op uitnodigen. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Ze willen zelf die aansluiting vinden. Zelf zien dat het wat doet. En dan zie je langzaam dingen veranderen.’
Hoe pak je het aan?
Stel je wilt in je organisatie waar steeds meer expats werken, Engels als voertaal invoeren zodat iedereen elkaar verstaat, maar een aantal mensen is daar niet zo goed in. Hoe pak je dat aan?
‘Een van de krachtigste dingen die je kunt doen wanneer je op weerstand stuit, is dingen openmaken. Daar gaat mijn boek Het Zwitsers Zakmes over. Bezoek de plek der moeite. Ga in gesprek. Het is niet anders, we moeten over op het Engels, maar leg mij uit wat dit voor jullie betekent. Dan stuit je waarschijnlijk op onzekerheid en ongemak. En dan kun je vragen wat het makkelijker zou maken: een cursus in de baas z’n tijd, of wat ruimte om toch in het Nederlands een grapje te maken? En dan blijkt misschien dat iemand bang is om uitgelachen te worden. Heb het daar dan over. Openmaken dus. Maar we gaan dat vaak niet aan. In de Nederlandse cultuur zetten we een grote waffel op, maar vertonen we tegelijk ook heel veel vermijdingsgedrag. We spuien onze mening, maar het goede gesprek vermijden we. We omzeilen die echte plek der moeite. We dekken het liever toe. Maar je moet het openmaken om erbij te kunnen. Als je het niet aangaat, gaat het uit, wordt het draadje te dun. Leiderschap gaat over aangaan; daarin schuilt cultuurbeïnvloeding. Dan ontdekken we de helpende opvattingen en de helpende gedragingen, hoe komen we er met elkaar uit?’
Ken jij veel leiders die hier goed toe in staat zijn?
‘Het zijn er miljoenen. Die hun kinderen goed opvoeden, die hun best doen op de sportclub. Het gezin, het eigen leven is de oefenplaats. En dat gaat heel vaak goed. Heel veel ouders zijn thuis in staat om het aan te gaan. Hoe doen we dat hier in het gezin, hoe gaan we met elkaar om, wat vinden we niet fijn, wat doet zeer? Wat dus een helpende gedachte voor een leider is: ik vind het ingewikkeld maar in andere situaties kon ik het ook. Put voor jezelf uit die bron. En beschrijf ook in het contact met de ander de drempel waar je overheen moet. Zeg, of dat nou tegen je kinderen, de buurman of een collega is: ik vind het moeilijk, maar ik wil toch dit gesprek hebben.’
Zouden leiders denken dat het soft is om die drempel te benoemen?
‘Misschien. In een machocultuur wordt een ontboezeming misschien als soft gelabeld. Maar ik noem het hard werken.’
Worstelende leiders
Met welke vragen bellen worstelende leiders jou?
‘Tijd is een spanningsveld. Het dilemma tussen aandacht geven en de waan van de dag komt veel naar voren. En de tweede die ze vaak op tafel leggen wanneer het mis gaat met het maken van verbinding: zo ben ik nu eenmaal gebakken, zo reageer ik nu eenmaal, dit is het patroon dat ik in mijn jeugd heb ontwikkeld. En die twee hangen samen, want als de stress toeneemt gaan we nog dieper die groef in.’
Hoe komen we uit onze groef?
‘Drie dingen kunnen helpen. De eerste is regelmatig even uitzoomen. Dat is een techniek die je kunt leren. Neem in een hectische situatie even afstand. De tweede is moeilijker want soms moet je toch de diepte in, naar je zielenpijn. Is het misschien een verborgen minderwaardigheidsgevoel waar je mee worstelt? Sommige mensen komen heel zelfverzekerd en stoer over, maar dat kan overcompensatie zijn voor jarenlang niet gezien of gehoord zijn. Je kwaliteit, je gedrevenheid, is dan deels geladen met een trauma. Die passie of gedrevenheid moet dan als het ware wat verder worden uitgezuiverd. Elke kwaliteit kent nu eenmaal z’n eigen midden. En het derde wat je kunt doen is tijd nemen voor het goede leven. Wat wil ik eigenlijk met mijn leven en wanneer is mijn project geslaagd? Zou ik mezelf als leider aannemen voor het project “mijn leven” en wat zijn dan de leer- en ontwikkelpunten?’
‘Wat kan lopen, moet je niet optillen’
Heb jij zelf een kwaliteit waarvan het midden moeilijk te vinden is?
‘Jawel.’
Wil je zeggen welke?
‘Ja hoor. Ik ben de middelste van drie en was ook de sterkste van de drie. Ik had een moeder die veel ziek was en dan was ik degene die thee voor haar mocht halen of een klusje doen of een zware pan tillen. En dan kreeg ik complimentjes en dat vond ik zo fijn. Dan was ik het mannetje dat stond te glimmen. Wat er daardoor nog steeds met mij gebeurt is dit: ik kom een ruimte binnen en ik herken meteen de collega die kwetsbaar is. De collega die in de vergadering zegt dat hij zo druk is en geen tijd heeft om die subsidieaanvraag uit te werken. En ik hoor mijzelf zeggen dat ik de klus wel van hem overneem. Pas daarna denk ik, wat doe ik nou? Ik had kunnen vragen of anderen het misschien zouden willen doen, misschien loop ik met mijn verzorgende neiging wel iemand vreselijk voor de voeten. Inmiddels heb ik geleerd om af en toe op m’n handen te zitten en me stil te houden. Een mooie uitspraak van mijn wijze buurman helpt me daar goed bij. Hij heeft altijd met melkvee gewerkt en zei: “Weet jij waarom je het zo druk hebt? Wat kan lopen, moet je niet optillen.” Zo simpel en zo wijs. Dat zijn lessen die je kunt leren door te leven in het hier en nu. Er zit zoveel wijsheid in de natuur en het benadrukt voor mij nog maar eens het belang van mijmertijd.’
Een leider die zichzelf goed kent, die verbinding weet te maken met collega’s, die samen kan werken aan waarderend veranderen en die kan doorbouwen op datgene wat goed gaat, die komt dus een heel eind. Maar prijs de dag niet voor de avond, want cultuur is nooit klaar, waarschuwt Anthonio. Die moet je onderhouden en ook daarvoor kun je putten uit het leven zelf. Het is net als met een huwelijk, zegt hij. ‘Ik was drie maanden getrouwd toen mijn vrouw zei: kom je even bij me op de bank zitten? Er waren een aantal dingen die haar niet zo bevielen. Vanaf die tijd is onze code: even een bankmomentje doen.’
En hoe vertaal je dat naar het werk?
‘Probeer een code te introduceren. Zullen we even met elkaar in de blauwe hoek gaan zitten? Of zullen we even wandelen? Dan kun je in de vergadering tegen elkaar zeggen: volgens mij moeten jullie even de blauwe hoek in of een stukje lopen. Ook symbolen kunnen zo’n code zijn. Denk aan een foto van de oprichter en vraag je af hoe hij over dit vraagstuk zou denken, hoe zou hij het oplossen? Net als in een gezin, wat zou opa hier nou van zeggen?’
Zijn er momenten waarop je een zwaarder middel nodig hebt?
‘Soms moet je gebruik maken van de middelen en autoriteit die je in je formele functie als leider hebt. Als iemand bijvoorbeeld gedrag vertoont dat écht niet getolereerd kan worden, dan heb je instrumenten om in te grijpen. Dat doe je feitelijk ook in je gezin. Nou ophouden met klieren, nou is het genoeg, nu naar je kamer. Dan zet je dus je positie als ouder in en trek je de grens.’
Toch gek dat we dat thuis prima kunnen, en op het werk ingewikkeld vinden. Hebben we ‘professioneel’ te moeilijk gemaakt?
‘Ja we hebben er een dingetje van gemaakt. We hebben dat veel te veel geframed en overspannen verwachtingen gecreëerd van wat een leider moet zijn. Maar het gaat er vooral om dat je dicht bij je capaciteiten als mens blijft. Het gaat om kennis en wijsheid vanuit het leven zelf.’
- Gabriël Anthonio horen spreken op het Jaarcongres Cultuurverandering? Schrijf je hier in >>>
Over Gabriël Anthonio
Prof. dr. Gabriël Anthonio is een ervaren zorgprofessional en -bestuurder, bijzonder hoogleraar aan de Rijksuniversiteit Groningen in de sociologie van leiderschap, organisaties en duurzaamheid en partner bij de Galan Groep in Baarn. Daarnaast ondersteunt hij als coach en adviseur het topkader in het bedrijfsleven en publieke organisaties en politiek. Hij is auteur van o.a. Het Zwitsers zakmes van de leider, De vorstenspiegel en zijn nieuwste boek Stilstaan bij persoonlijk leiderschap. Bekijk al zijn boeken op boom.nl
Door: Jannie Benedictus
