Er wordt veel gezegd en geschreven over diversiteit en inclusie in de boardroom. We moeten iets doen aan dat terugkerende profiel op bestuursniveau: de man met de nodige grijze haren die de ‘chambre de reflection’ voor de organisatie kan zijn. En toch duikt juist dit profiel nog altijd veel op zodra de bestuurlijke stoelen verdeeld worden.
Aan interesse voor deze functies geen gebrek. Tienduizenden mensen ambiëren een toezichthoudende positie in een organisatie. Dat zijn dan vooral mensen die bestuurlijke ervaring inbrengen. Ze zijn de 40 onderhand wel gepasseerd en zien zo’n functie als sluitstuk van hun imposante carrière of willen bestuurlijke ervaring opdoen naast hun carrière. Daarmee blijft de potentiële keuze in de vijver van toezichthouders beperkt.
Ervaring of expertise?
Er is veel aandacht voor diversiteit in de boardroom. Misschien niet genoeg, maar het is er. De man-vrouwverhouding is met een quotum van 30 procent wettelijk verankerd en er is steeds meer aandacht voor verschillende culturen en leeftijden. Inclusie daarentegen gaat over ruimte geven aan andere ideeën en zorgen dat andere perspectieven tot hun recht komen. Afstappen van het bekende. Juist hierin zien we dat er weinig tot geen risico’s worden genomen.
Zelfs als een organisatie specifieke behoeften heeft, om bijvoorbeeld digitaal te groeien, zien we dat organisaties vooral kijken naar bestuurlijke ervaring. Een prachtig CV dat digitaal leiderschap ademt wordt dan om die reden vaak van tafel geveegd. Organisaties zoeken dan naar iemand die ‘boven de materie kan hangen’. Ervaring wint het als ‘safe bet’ van expertise in dit specifieke domein.
De rol van de toezichthouder verandert
Dit terwijl de rol van een toezichthouder verandert. Natuurlijk blijft de toezichthouder het morele kompas, het klankbord en de feitelijke werkgever van de stationaire posities. Daarnaast heeft een toezichthouder in meer of mindere mate een ambassadeursrol en houdt de commissaris zich bezig met het waarborgen van maatschappelijke thema’s.
Maar we zien dat er steeds meer verwacht wordt van een toezichthouder. De accountability wordt groter en de commissaris is medeverantwoordelijk. Voorheen was het vooral een netwerkfunctie, nu voegen toezichthouders zelf ook waarde toe. Daarmee wordt expertise als competentie steeds belangrijker.
Expertise brengt inclusie
En daar wringt de schoen bij veel organisaties vandaag de dag. Kennis is nu wel relevant, maar biedt geen garantie op een rol als toezichthouder van een organisatie. Daar mag best eens verandering in komen. Juist expertise stimuleert inclusie. Als je een profiel bouwt op basis van de wens om digitaal te groeien, waarborg je een nieuwe belangrijke discipline én krijg je in veel gevallen direct een nieuwe generatie en een nieuw perspectief in de boardroom.
Start daarom altijd door kritisch te kijken naar je eigen Raad van Toezicht. Wat hebben we in huis? Hoe ziet de tijdlijn van aftreden eruit en waar zitten de gaten? Belangrijker nog: Welke profielen zijn complementair?
Er zijn verschillende manieren om ervaring en nieuwe expertise in de Raad van Commissarissen bij elkaar te brengen. De RvC kan een extra lid toevoegen zodat diegene leert hoe het werkt – een soort stageplaats over de aandachtsgebieden heen, zonder directe verantwoordelijkheid. Daarnaast kan de RvC een extra discipline toevoegen, al dan niet op een ‘low risk stoel’. En tot slot kan de RvC een opleidingsplaats opzetten waarbij de nieuwe kandidaat één op één wordt gekoppeld aan een ervaren zittend lid. Observatie en coaching via een andere toezichthouder zorgt dan voor een versnelde leercurve.
Door: Hanneke Rinkes, managing director van Newpeople
