Er zijn nogal wat boeken verschenen waarin voetbal (sport in de breedte) als metafoor voor management wordt gebruikt. In De perfecte pass fungeert auteur Ed Weenk echter als de creatieve speler op ‘de 10' en geeft een geheel eigen, nieuwe, invulling aan de analogie. ‘De vergelijking voetbal en management wordt meestal gebruikt voor motivatie en teambuilding. Ik denk dat het veel verder gaat.'
Een pass in het voetbalspel kun je vergelijken met de harkjes in een organigram. Je kunt ze zien als dode streepjes, maar je kunt ze ook zien als verbindende elementen. Hoe groot een organisatie ook is, elk organigramstreepje (lees: elke pass) speelt een rol in het totale spel. Als voorraadbeheer (keeper of verdediger) niet oplet, zodat productie (de spits) niet kan inkoppen als sales (de middenvelder) een geweldige commerciële voorzet geeft, dan komt de bal uiteindelijk niet in het doel terecht (de deal, de tevreden klant). Alles hangt met alles samen en het gaat om het samenspel.
Ed Weenk (zie foto): ‘Tijdens het schrijven van De perfecte pass heb ik me weleens afgevraagd: wanneer loopt de analogie nu eens spaak? Wanneer is de vergelijking tussen voetbal, de trainer en management onzin? Eigenlijk ben ik dat moment niet tegengekomen. Het spel heeft opmerkelijk veel raakvlakken met het runnen van een bedrijf. Ga maar na: in voetbal begin je met het bepalen van een speelstijl, de voorbereiding op het seizoen, bereid je elke wedstrijd voor, speel je de wedstrijd zelf, analyseer je achteraf en past desgewenst de tactiek aan. Dat proces kun je één-op-één doorvertalen naar de verkoop van een product of dienst waarin je je ook in een cyclus van voorbereiding, planning, productie, verkoop en (aangepaste) marketing beweegt.'
'Ik denk dat Mourinho is teruggefloten door het bestuur
omdat zijn gedrag het imago van Real als nobele club schaadde;
hij was de big picture uit het oog verloren.'
Guardiola-Mourinho
Barcelona en zijn trainer Pep Guardiola zijn wat betreft Weenk – die zelf in Barcelona woont en er parttime doceert aan de EADA Business School – schoolvoorbeelden van hoe het moet. ‘Al in de tijd van Cruijff heeft Barcelona de big picture neergezet: wij willen mooi, goed en attractief voetbal spelen. En nog prijzen winnen ook. Alle streepjes in het organigram spelen een rol in die ambitie. Alles in de club, en niet alleen het eerste elftal, ademt dat doel uit en de trainer is als een manager een onderdeel van dat geheel. De trainer is niet groter dan de club, maar laat zijn spelers zo trainen dat ze in het veld zelf de juiste beslissingen nemen. Vergelijk het weer met het bedrijfsleven: je moet de mensen wel de juiste tools geven en ze leren hoe ze te gebruiken, maar uiteindelijk moeten ze het ‘in het veld' zelf doen. Vergelijk Guardiola eens met trainer Mourinho bij Real Madrid. Mourinho is bijna groter dan de club geworden. Wat me opvalt is dat hij de laatste tijd een stuk rustiger is geworden. Ik denk dat hij teruggefloten is door het bestuur omdat zijn gedrag het imago van Real als nobele club schaadde; Mourinho was de big picture uit het oog verloren en ging foute signalen versturen, naar de buitenwereld, maar ook naar zijn eigen spelers.' Zo is Ajax vermoedelijk ook haar roots (mooi en aanvallend voetbal spelen) verloren. In de drang naar winst (beursfonds) en hunkering naar prijzen zijn verkeerde beslissingen genomen en de verkeerde managers (spelverdelers, trainers) aan zet geweest. Personen aangetrokken die de brede visie niet deelden.
Bonussen
Toch de vraag, gaat de metafoor management – voetbal ook niet soms mank? Mag je hoge bonussen (lees voetbalsalarissen) uitkeren? Bij het bedrijfsleven is dat steeds vaker not done. En bij slecht presteren vliegt in het voetbal de trainer eruit en blijven de spelers zitten, terwijl in het bedrijfsleven de werknemers er meestal uitvliegen en de manager blijft…. Weenk: ‘Het doel van dit boek is ook niet om aan te tonen dat de metafoor voor 100% sluitend is, daarom spreek ik ook liever van analogieën. Wat ik doe is managers en ondernemers oproepen tot reflectie. Ik geef bewust geen pasklare antwoorden maar bied in het boek grofweg zeventig reflecties waar mensen over na kunnen denken. Waar ben ik mee bezig, en ben ik goed genoeg bezig om een wedstrijd te winnen? En de analogie met voetbal is daarbij een nuttig hulpmiddel. Barcelona's trainer Pep Guardiola heeft in de catacomben van Camp Nou, het stadion van Barcelona, een kelder ingericht waar hij in alle rust videoanalyses doet en nadenkt over het treffen met de volgende tegenstander. Hij kijkt net zo lang naar de beelden tot hij het juiste recept heeft gevonden om de tegenstander te bestrijden. Hij stelt zichzelf vragen; hij reflecteert. En om op de eerder opgeworpen vragen terug te komen: ja, je mag Messi veel betalen omdat hij een absolute held is. Alleen moet het niet totaal uit de pas lopen. Dat zag je bij Zlatan; die verdiende te veel en bracht te weinig. Het goede van trainer Guardiola is dat hij Zlatan kocht, maar er zelf ook weer uitgooide. Messi wordt niet alleen op zijn doelpunten beoordeeld, hij strooit ook met passes waaruit andere scoren. Zo zou je in het bedrijfsleven bonussen ook veel meer moeten koppelen aan meer dan alleen opbrengst. De gevers van een pass zijn minstens zo belangrijk, zie de rol van Xavi Hernández bij Barça. En qua ontslag van trainers en spelers; misschien gaat de analogie hier wat minder op, maar als gezegd, het gaat om het jezelf vragen stellen. Mijn vrouw werkt bij HP en daar zijn ze nu in anderhalf jaar tijd aan de derde ceo toe. De vraag die je kunt stellen: is er nog een big picture bij dat bedrijf? Het schokeffect waarover bij trainers in het voetbal vaak wordt gesproken, is hier niet echt zichtbaar, hooguit in negatieve zin. Net zoals het schokeffect overigens in het voetbal meestal maar van korte duur is.' Nog een vraag of er toch geen gaten in de muur van de analogie zitten… Bij voetbal draait het toch om winnen en geld verdienen? Aandeelhouderswaarde. Hoe matcht dat met een shareholdersbenadering; meerdere ‘spelers/belanghebbenden'? Weenk: ‘Kijk naar Barcelona. Daar spelen ze voetbal met ontzettend veel plezier. En ze winnen ook nog. Dat kan juist heel goed samengaan. Ik heb bij Nedlloyd gewerkt en daar was ook de slogan: 'make money, respect people and have fun'. Heb je de big picture en goede spelers en trainers, die uiteindelijk naar de juiste passes op het veld toewerken, dan gaan geld en plezier prima samen.'
Casemethode Harvard
Wat Ed Weenk in De perfecte pass doet, is feitelijk de casemethode van Harvard Business School toepassen. Daar wordt ook niet gedoceerd van ‘dit is dé oplossing, zo moet het', maar proberen docenten studenten tot nieuwe inzichten te brengen door het stellen van vragen. Ofwel: vooral reflecteren. Weenk: ‘In die zin is De perfecte pass een soort zelfhandboek management. Lezers moeten zich afvragen: hoe stuur ik eigenlijk aan? Hiërarchisch of vanuit teamverband. Wil ik winnen vanuit de opbouw met veel goede constructieve passes, of stel ik liever alleen vedettes op en zet ik in op een aantal briljante beslissende acties van hen? In mijn ogen moet de trainer verantwoordelijkheid nemen voor de vertaling van strategie naar operationele implementatie. Hij doet dat door in de training zijn spelers zo goed mogelijk voor te bereiden zodat ze het in de wedstrijd zelf kunnen. De dirigent is de enige in het orkest die geen geluid maakt. De manager maakt uiteindelijk geen deel uit van de echte actie.' Nog een trainer tot slot. Hoe doet Van Marwijk het als trainer/manager bij Oranje in de ogen van de auteur? Ed Weenk: ‘Inmiddels volg ik Spanje beter dan Nederland omdat ik er al zo'n tijd woon, maar op afstand lijkt het alsof Van Marwijk heeft gebroken met de Nederlandse traditie van mooi en aanvallend voetbal. Ik heb het antwoord niet, maar past dat bij de big picture van de KNVB? En staat het publiek daar ook achter? Zo ja, prima, maar dan is het logisch dat het enige tijd duurt voordat die koerswijziging volledig tot de basis is doorgedrongen. Zo niet, dat is het risico groot dat er op termijn ergens "passes" de mist in gaan.'
Voorbeelden van de 70 reflecties uit De perfecte pass:
- Aan welke woorden zal een klant denken wanneer hij de naam of het merk van je bedrijf hoort?
- In hoeverre denk je dat je een compleet overzicht hebt van de competenties die jij en je bedrijf nodig hebben om consistent de belofte naar de klanten te vervullen? In hoeverre heb je een back-upplan voor deze sleutelposities?
- Welke belangrijke gaps zie je in termen van de compleetheid van het team?
- In hoeverre denk je dat je mensen de link helder zien tussen hun eigen taken en activiteiten en de strategische big picture?
- In hoeverre vind je dat de mensen voldoende bereidheid tot luisteren tonen?
Reacties en discussie
In de LinkedIngroep van KluwerManagement kunt u reageren en over dit boek discussiëren.
Wat in topsport werkt niet zomaar werkt in het bedrijfsleven, stelt iemand. Daarvoor zijn deze werelden veel te verschillend, want:
– topsport is overzichtelijk en het bedrijfsleven is dat niet;
– bij topsport is het doel altijd duidelijk, in het bedrijfsleven vaak niet of veel minder;
– investering in training is bij topsport veel groter dan in het bedrijfsleven;
– de topcoach beschikt over de beste spelers, het bedrijfsleven niet;
– in de topsport heerst een ander ambitieniveau dan in het bedrijfsleven.
Auteur Ed Weenk reageert: 'Om direct aan te haken bij een aantal genoemde commentaren: juist omdat het bedrijfsleven zo complex is, verliezen veel managers volgens mij vaak het grotere geheel uit het oog. Terugkeren tot de overzichtelijkheid van bijvoorbeeld het voetbal kan dan volgens mij helpen om de echt belangrijke vragen weer helder te krijgen.' Lees alle reacties en zijn hele commentaar daarop in onze LinkedIngroep.
Meer informatie: http://deperfectepass.nl/
Het boek is hier te bestellen:: De perfecte pass. Wat de manager kan leren van de voetbaltrainer door Ed Weenk.
