Een traditionele mannenwereld ombuigen naar een inclusieve organisatie. De vlucht naar voren in de stikstof problematiek, naar emissie loos bouwen. Betekenisvolle veranderingen, maar geen makkelijke. Want ze laten zich niet zo netjes ‘inbedden’ in bestaande organisaties. Wat doe je, als veranderaar, wanneer de benodigde verandering niet zomaar gesteund of gewenst kan worden door degenen die nu de status quo vertegenwoordigen?
Dit zijn de vragen die ons, Jelger Spijkerboer en Petra Kerstens,, fascineren. Onze drijfveer als veranderaars en organisatieadviseurs is bijdragen aan betere, zinvolle en duurzamer organisaties. Wij willen organisaties helpen meer inzicht te krijgen in hoe ze dit soort ingrijpende veranderingen, transformaties, tot een succes kunnen maken. En begrijpen hoe de veranderhelden die deze transformaties trekken, fier overeind kunnen blijven. Dat heeft geleid tot ons initiatief Veranderhelden, waarin we vijf boeiende veranderaars hebben gesproken (individueel en gezamenlijk) en de literatuur in zijn gedoken.
De centrale vragen daarbij waren steeds:
- Wie zijn deze veranderaars en wat kenmerkt hen?
- Wat voor aanpak of strategie gebruiken ze en wat valt daarin op?
- Wat leert ons dit over beweging brengen in transities, op het niveau van de organisatie? Of welke nieuwe vragen roept dit op?
In dit artikel beschrijven wij het resultaat van onze zoektocht. We stellen vier gouden regels uit de veranderkunde ter discussie, om meer radicale verandering mogelijk te maken. Ondertussen werpen we een aantal vragen op, waarvan wij denken dat ze de moeite waard zijn om verder te onderzoeken. Tot slot komen we tot drie aanwijzingen voor zinvol werken aan transities.
Als je er met de klassieke verandertheorie niet meer komt…
Vanuit de klassieke verandertheorie gaat het om steun verwerven voor je aanpak, sponsors in de top van de organisatie vinden en snel genoeg scoren door quick wins. Dat impliceert onder meer dat je stopt als je onvoldoende draagvlak of steun hebt. Maar bij die grotere transitievraagstukken is dat precies waar de schoen ‘m wringt. Die vraagstukken, of de aanpak daarbij, krijgen niet altijd de steun die je zou willen. Omdat de verandering nu eenmaal niet altijd goed in te bedden is, en business as usual ter discussie stelt (inclusief diegenen die de status quo vertegenwoordigen). Wat kun je dan wel doen, en welke dilemma’s kom je tegen als veranderaar? Daar spraken wij de volgende vijf veranderaars over:
- Joy Lodarmasse (Manager Diversiteit en Inclusie bij Alliander),
- Susan van Hees (Clustermanager Strategisch Advies en werkgroep Emissieloos Bouwen bij BAM),
- Jori Ebskamp (Lead Duurzaamheid en MVO bij bol.com),
- Albert Vliegenthart (Biodiversiteit bij Vlinderstichting),
- Jacqueline Kuyvenhoven (voormalig programmadirecteur JenV Verandert, ministerie van Justitie en Veiligheid).
Allereerst valt op dat de veranderaars die wij spraken zeer gemotiveerd zijn. Gemotiveerd vanuit een echte, eigen, innerlijke drive om het vraagstuk waaraan zij werken verder te brengen. Jori Ebskamp die werkt aan het verduurzamen van bol.com en vertelde hoe hij bezig is geweest om zijn eigen koopreflex af te leren. Joy Lodarmasse zet zich al jaren in voor diversiteit en inclusie, en wordt zowel door directe collega’s als door velen daarbuiten geroemd als voorbeeld van iemand die het thema ‘doorleeft’. Albert Vliegenthart die zeer gepassioneerd verteld over zijn verbinding met de natuur, waar hij zich hard voor maakt. Ook Susan van Hees vertelde gedreven over het verduurzamen van de bouwsector. Jacqueline Kuyvenhoven heeft vijf jaar lang met hart en ziel gewerkt een de verandering van het ministerie van Veiligheid en Justitie, om ervoor te zorgen dat de vraagstukken uit de samenleving daar weer centraal komen te staan. De meesten van hen hadden kunnen duiken voor het vraagstuk wat nu op hun bord ligt, maar zij kiezen ervoor verantwoordelijkheid te nemen voor die verandering.
Die gedrevenheid heeft soms ook een prijs. Het is opvallend dat vrijwel iedereen het vraagstuk herkent van ‘gezond blijven’. Gezond blijven is voor alle mensen met een stevige veranderopdracht van belang. Bij de transformaties waar deze mensen aan werken, is de vraag hoe je lekker in je rol en in je vel blijft zitten in onze ogen nog pregnanter: je gaat op een plek staan die weerstand oproept, een plek die (als het goed is!) gedoe oplevert. Hoe nadrukkelijker je de status quo ter discussie stelt, hoe meer de vraag zich aandient hoe je zelf fier overeind blijft. Een interessante vraag in onze ogen is daarom:
Wat is je strategie om jezelf steun te verlenen, om lekker in je rol en vel te zitten? Wat werkt goed of helpt daarbij?
Joy zoekt actief maatjes om zich heen, en kiest er bewust voor op meerdere borden tegelijk te schaken om altijd wel ergens succes te kunnen boeken en legitimatie te vinden. Zij noemt zich een varen: “ik laat net als een varen mijn sporen achter, maar ga niet midden in het vuur staan.” Albert koestert zijn onafhankelijke positie (en is daarin een uitzondering ten opzichte van de andere vier), en maakt zichzelf minder afhankelijk van steun of het ‘gedoe’ in de organisaties waar hij mee werkt. Susan houdt bewust haar ‘normale baan’ als clustermanager aan, naast trekker van de taskforce Emissieloos Bouwen: zo behoudt ze stevigheid en legitimatie in de huidige organisatie, en kan ze daarnaast experimenteren en uitproberen. Hoe spannend die plek als veranderaar is, hangt ook af van het type vraagstuk waar je aan werkt. In de literatuur zien we hierin onderscheid in verschillende soorten transities en bijbehorende aanpakken.
Soorten opgaves en aanpakken
Optimaliseren; soft reform
Onder meer Derk Loorbach (2020) beschrijft hoe er twee type reacties zijn op maatschappelijke vraagstukken. De eerste reactie bestaat uit het optimaliseren van het huidige systeem. Efficiënter maken. Uitwassen of negatieve effecten beperken. Bijvoorbeeld het efficiënter maken van verbrandingsmotoren van auto’s om uitstoot/ energieverbruik te beperken. Het geven van speciale studiebeurzen voor minderheden, zodat zij verder komen in ons onderwijssysteem. Of vrouwen uitnodigen voor een cursus weerbaarheid, zodat zij meer kans hebben op doorgroei binnen de organisatie. Andreotti (2015) noemt dit soft reform. De nadruk ligt op consensus, dialoog, ondernemerschap van het individu of de organisatie. Verbetering kan bereikt worden door persoonlijke of institutionele verandering. In de kern verandert het systeem niet. De bestaande problemen worden aangepakt binnen de huidige manier van denken.
De spelregels of het spel zelf veranderen; radical reform
De tweede reactie bestaat uit het veranderen van de huidige manier van denken; het inbrengen van een ander paradigma. Het gaat dan om initiatieven en experimenten die gebaseerd zijn op daadwerkelijk andere logica. Denk aan broodfondsen in plaats van verzekeringen, of aan energiecoöperaties in plaats van grote centrale energieleveranciers. Het zijn voorbeelden van lokaal in plaats van centraal organiseren. De overtuiging is dan dat het systeem schadelijk of corrupt is (in de huidige vorm). Om resultaten te boeken is het dan nodig ‘to change the rules of the game’ (Andreotti, 2015). Daarbij gaat het onvermijdelijk om een herverdeling van macht, kansen, resources, alternatieve maatstaven voor succes. Andreotti spreekt dan ook over ‘radical reform’ en ‘antagonistic conflict’. Loorbach benadrukt dat het bij dit type veranderingen noodzakelijk is om naast te vernieuwen ook af te breken. Hij refereert hierbij aan de X-curve. Een model dat centraal staat in het transitiedenken.
Het gaat, zoals Hans Vermaak (2020) zegt, niet alleen om ‘just a transition’ maar om ‘a just transition’. Waarin de doorbraak ontstaat ook omdat niet alleen de status quo (de stakeholders) gehoord en gezien worden, maar ook zij die het meest geraakt worden, zij die niet gehoord worden, wat slechts indirect aan tafel kan komen (zoals bijvoorbeeld ‘natuur’). Dat zie je ook terug bij bijvoorbeeld Extinction Rebellion, dat zich zo hard maakt voor citizen panels. Dat is meer dan sturing; dat is ook een echt vraagstuk over anders samenleven en samen beslissen. Waarin macht schuift, diversiteit een plek krijgt, vertrouwen/onmacht rond instituties anders opgepakt wordt.
Andreotti voegt er nog een derde perspectief aan toe: ‘beyond reform’. De gedachte daarbij is dat het systeem inherent verkeerd is, en niet meer te redden. Hacken, of het ter grave brengen van het huidige systeem om ruimte te maken voor andere alternatieven is dan de taak van de veranderaar. Je eigen organisatie opheffen – we hebben het ooit een jonge manager van Alliander horen zeggen in relatie tot de energietransitie – maar we weten niet of het hem in dank werd afgenomen…
Waar werken deze veranderaars aan?
Alle vraagstukken die voorbij zijn gekomen bij onze veranderhelden hebben het vertrekpunt: wie wil je, als organisatie, morgen zijn?! Het gaat over de toegevoegde waarde en de rol in de samenleving van deze verschillende organisaties. Dit raakt aan fundamentele vragen over bestaansrecht. In die zin ging het bij velen over vraagstukken die vragen om ‘radical’ reform.
Voor ons was het interessant om te horen hoe de veranderaars de gewenste verandering in de organisatie definiëren. Want de definitie van je opgave is natuurlijk nogal bepalend voor je aanpak. Definiëren zij hun opgave als het optimaliseren, verbeteren, efficiënter maken van de huidige situatie? Bijvoorbeeld door in het geval van Alliander te kijken hoe je minderheden kunt ondersteunen met additionele resources (coaching, kennis, skills) zodat ze succesvoller kunnen worden – binnen de bestaande definities van succes en loopbaanpaden in Alliander. Of werk je aan een transformatie, waarbij je de spelregels of het spel zelf verandert?
In het voorbeeld van een duurzaamheid bij bol.com: werk je aan het verduurzamen van het huidige bedrijfsmodel van bol.com of werk je aan het verduurzamen van de producten of zelfs het hele consumptiemodel?
In de praktijk blijkt dat het niet perse of-of is, maar eerder een glijdende schaal waarbij op korte termijn de focus ligt op optimalisatie en op (middel-)lange termijn de ambitie is om radicale verandering te realiseren. Susan geeft bijvoorbeeld aan dat ze komende jaren zich wil richten op het beperken van de emissie, om op termijn helemaal over te gaan op een circulaire manier van bouwen en nul uitstoot. We zien wel in een aantal interviews dat gedurende het gesprek meer bewustwording of erkenning ontstaat op de vraag wat nu precies de beoogde verandering is, hoe je daarnaar kijkt, wat je overtuigingen daarbij zijn. In drie gesprekken ontstond er een type reactie van ‘ja dit zijn kleine stapjes, voor wezenlijke verandering is er ook nog wel wat anders nodig’. Ons lijkt deze vraag daarom onverminderd relevant voor elke veranderaar in de praktijk:
Aan welke verandering werk je? Hoe definieer je je opgave? En hoe expliciet is dat voor anderen in je omgeving?
De definitie van je opgave vormt de basis van je aanpak. We zoomen hieronder verder in op de aanpak van de veranderaars die wij spraken.
Wat voor aanpak gebruiken deze veranderaars en wat valt daarin op?
Iedereen heeft zijn of haar eigen verhaal over de aanpak die ze hanteren. Door alle verhalen heen, komen enkele traditionele veranderkundige thema’s terug: over spelers en speelveld, over draagvlak, reikwijdte en diepgang. En juist met de aard van deze transities, komen daarbij daar een aantal nieuwe vragen omhoog. Het stelt traditionele veranderkundige vuistregels ter discussie. We identificeren vier gouden regels, waar we een ander perspectief of inzicht tegenover stellen als je meer radicale verandering wilt realiseren. Te beginnen met draagvlak.
Zorg voor voldoende draagvlak
Iedere geïnterviewde benadrukt hoe belangrijk het is om het speelveld en de spelers te kennen. Dat begint al bij het kennen van je context. Albert zegt over een van zijn projecten bij Philips: “Philips is geen schapenhoeder. Zij zijn een lampenfabriek. Dus hun core business is geen natuurbevordering. Ik respecteer de normen die daar gelden. Die stel ik niet ter discussie. Maar benoem het wel en daarmee voelen zij dat ik hen echt snap en met hen mee wil denken. Zo word ik partner.”
Joy stelt: “Je moet je altijd afvragen; waar zit macht? Waar zit de last als we het niet doen? Wie heeft invloed om iets te doen?”
Tegelijkertijd dient zich, vooral voor de interne veranderaar, hier meteen het dilemma aan: de meest voor de hand liggende sleutelfiguren, en hun belangen of onderlinge relaties, reflecteren de status quo. Zoals eerder gezegd, ontstaat een doorbraak ook omdat niet alleen de status quo gehoord en gezien worden, maar ook zij die doorgaans niet gehoord worden, datgene wat slechts indirect aan tafel kan komen. Met andere woorden:
Hoe kijk je naar je spelers en speelveld? Wanneer speel je het spel mee, wanneer pak je ook het speelveld aan?
Een organisatie is een entiteit die van nature terug beweegt naar het midden en al te grote verstoringen wil voorkomen. Conservatieve krachten hebben de overhand, omdat het systeem zichzelf in stand wil houden. Hoe creëer je dan toch ruimte voor jezelf en de nodige rugdekking, als je tegelijkertijd niet mee wilt gaan in hoe het spel nu gespeeld wordt? Het lijkt erop dat draagvlak creëren (en daarmee het huidige spel meespelen) soms ook een rem op vernieuwing kan zijn.
‘Play in the pressure’, zoals Andreotti (2015) dat zo mooi noemt, lijkt een belangrijk hulpmiddel. Steun, legitimatie of druk organiseren van buitenaf. Uit het gesprek met Joy kwam een mooi voorbeeld waarin Joy een aantal mensen buiten haar eigen organisatie belde, om daarmee Women Inc in staat te stellen het draagvlak te vergroten voor maatregelen vanuit de overheid. Ook in het gesprek met Jacqueline wordt duidelijk hoe belangrijk de rol van ‘buiten’ is voor draagvlak binnen. En de recente uitspraak van de rechtbank in Den Haag die Shell dwingt meer te doen om hun uitstoot te reduceren, laat zien hoe druk van buiten kan bijdragen aan transitie binnen.
2. Begin met de voorlopers en verbreed de verandering samen met hen
Een tweede klassieke vuistregel is het starten met een kopgroep, en van daaruit verder verbreden. Albert schetst hoe hij met de voorlopers concrete projecten realiseert, die vervolgens kunnen helpen om het draagvlak in de organisatie te vergroten. Die aanpak is ook herkenbaar uit het verhaal van Jori die vertelde eerst een aantal heel ‘zichtbare’ projecten rondom duurzaamheid te hebben opgezet. Albert benadrukt hierbij bovendien dat timing cruciaal is als je gaat proberen op te schalen: “Als je te snel van het groepje koplopers probeert op te schalen naar de grote massa sla je de plank mis.”
Ook Joy ondersteunt deze aanpak, maar ziet ook de beperking: “Ik zette in op de intrinsieke motivatie. Work with the willing noem ik dat. Die aanpak gaat over de as van relaties en mensen, maar die mensen blijven niet altijd. Dan begin je weer van voor af aan. Bovendien: sommige mensen willen gewoon niet…”
Het sluit aan bij het (bekende) idee dat je diepgaande vernieuwing altijd klein moet beginnen. Zoals ook te zien in onderstaande afbeelding:
(Vermaak in Spijkerboer, 2020, 127)
Tot zover weinig discussie. Maar de vijf voorbeelden laten zien dat opschalen niet alleen een kwestie is van verbreden. Opschalen betekent ook de bestaande manier van werken ter discussie stellen, patronen doorbreken. Soms moet macht verschuiven (bij Alliander als voorbeeld: meer vrouwen of culturele minderheden in de top van de organisatie) of is het nodig om een heel andere aanpak te hanteren om meer mensen mee te krijgen. Daarbij merken verschillende betrokkenen op dat het van belang is oog te hebben voor de verleidingen van het bestaande systeem, en de angst van stakeholders om status of zekerheid te verliezen. De kunst is hen niet te diskwalificeren, maar die verleidingen of angst te benoemen en een plek te geven.
3. Veranderen betekent vernieuwen
In de interviews zien we dat er vooral aandacht is voor de kant van vernieuwing, veel minder voor het afbreken of afleren. Voor sommigen is de vraag over wat je dan af te breken of af te leren hebt zelfs helemaal nieuw. Misschien ook niet gek, als je er zelf dagelijks midden in zit.
Wanneer hier wel oog voor komt, ontstaat vaak een doorbraak in de verandering- een ‘moment van de waarheid’ zo zien we in de gesprekken. Bijvoorbeeld bij Joy: “Toen heb ik plan gemaakt. Ik zei: we zijn tot hier gekomen, maar als we verder willen dan moeten we iets anders doen. Niet alleen love, maar ook power.” Ook Jacqueline refereert aan een voorbeeld in de verandering die zij begeleidde: “We begonnen op goede wil en waarderend kijken. Met voorlopers en mensen die goede ideeën hadden. En keken hoe we daarmee mensen op andere plekken in de organisatie konden inspireren. Consensus, dialoog en ondernemerschap. Groter maken wat werkt was het idee. Dat lukt niet zonder tegelijkertijd paden af te sluiten. Daar zit ook een harde kant aan. Een ander proces inrichten. Onmogelijk maken te doen wat niet meer werkt. De norm stellen hoort er ook bij.”
Meer dan deze voorbeelden hoorden we niet. Wij hebben er flink op doorgevraagd, maar het blijkt dat de vernieuwingskant veel meer aandacht krijgt dan de andere kant van de medaille: het stoppen, afbreken of afleren. Dat herkennen we ook uit onze eigen veranderpraktijk. Terwijl onderzoek juist benadrukt hoe belangrijk het is om hier aandacht voor te hebben. Bijvoorbeeld Loorbach beschrijft een casus van afvalverwerking, waarin naast vernieuwing ook het afbreken nadrukkelijk een plek heeft. “In de jaren negentig is de transitie van het storten naar het verbranden van afval gemaakt. Met grote investeringen in afvalverbrandingsinstallaties, nascheiding en het ontwikkelen van een (inter)nationale afvalmarkt is een efficiënt systeem ontstaan om afval te verwijderen. Dit systeem is echter gebaseerd op de beschikbaarheid van (steeds meer) afval. Nu door de economische crisis en betere scheiding door consumenten minder afval wordt geproduceerd, ontstaan spanningen en soms zelfs absurde situaties. Een voorbeeld is dat van afvalverwerker Attero, die Brabantse gemeenten een miljoenenboete (het bedrijf spreekt zelf eufemistisch van een naheffing) oplegde omdat er te weinig afval wordt geproduceerd. Zo heeft er zich rond afval een regime gevormd dat afhankelijk is van de aanwezigheid van een maatschappelijk probleem en belang heeft bij de instandhouding van dat probleem.” (Loorbach, 2019, 669). Als je deze dynamiek wil doorbreken moet er dus aandacht zijn voor het afbreken van het huidige systeem. Leike van Oss en Jaap van ’t Hek benoemen dat als het belang van afleren, naast aanleren (2014, 46). Dat afleren of afbreken is razend lastig, want we zijn vaak zelf onderdeel van het huidige systeem. Dit type verandering vraagt dus ook dat je als veranderaar wat meer strijdvaardig in je vel zit. En aandacht hebt, bij jezelf en anderen, voor de verleidingen van het huidige systeem in combinatie met de angst voor verlies (van privileges, zekerheid, comfort, belangen).
4. Snel scoren door quick wins
Een laatste vuistregel die we willen bevragen is het idee van scoren met quick wins, ten behoeve van draagvlak. Uit alle verhalen blijkt eigenlijk, deels tussen de regels door, dat dit type veranderingen tijd vragen. Veel tijd. En daarmee van je vragen dat je in staat bent vol te houden. Albert is vaak vijf jaar bezig om een organisatie te helpen echt positieve impact te laten hebben op de natuur. Joy stelt: “het is ook vaak één stap naar voren, en soms weer twee terug”. Ook Jacqueline is ruim vijf jaar bezig geweest met haar opdracht, zonder dat die nu ‘af’ is. Ondanks het feit dat Susan al meer dan een jaar bezig is stelt ze: “eigenlijk beginnen we nu pas”. Dit wordt ondersteund door de literatuur; “Dit vraagt om het aanleren van ander gedrag… en dat duurt lang. Langer dan de aandacht voor de meeste veranderingen duurt.” (Van Oss en Van ’t Hek, 2014, 47).
Het begrip quick wins lijkt te wijzen op snel, terwijl diepgaande verandering eerder vraagt om langdurige aandacht. Dat maakt het ‘scoren’ met quick wins niet per sé onzinnig, maar wel onvoldoende als basis voor diepgaande vernieuwing. Werken aan transities vraagt dat je een context schept waarin je mag uitproberen en experimenteren, en men dat verdraagt inclusief alle fouten die erbij horen. Jacqueline vertelt over dit dilemma: “In een organisatie die gewend is aan controle en sturing wordt gezocht naar houvast en concreet resultaat. Ook in een veranderproces. Terwijl je soms alleen kunt zeggen: we zijn op zoek naar waar het beter kan, we weten niet precies wat we tegenkomen als we op een andere manier gaan werken, maar we leren en ontwikkelen op deze manier …”
Samenvattend: drie aanwijzingen voor zinvol werken aan transities
Anders kijken naar draagvlak
Als het niet alleen om just a transition gaat, maar om a just transition, dan is besluitvorming en sturing over die verandering onderdeel van het vraagstuk. Wie gaat erover, wie of wat moet aan tafel komen omdat het ook geraakt wordt? Oog hebben voor de verleidingen en voordelen van het huidige systeem, en de angst voor verlies daarbij (van status, comfort, zekerheid) is van belang. Tegelijkertijd heb je wel minimale steun, of ruimte nodig om aan je veranderopgave te kunnen werken. Kijk dus slim naar waar de steun zit die je nodig hebt, misschien vind je die soms eerder buiten dan binnen.
Afbreken naast vernieuwen
Veranderaars houden vaak van vernieuwen, van inspiratie en stappen in de goede richting zetten. Maar stoppen, uitfaseren en afleren zouden meer aandacht mogen krijgen. Soms geeft het juist de doorslag ergens mee te stoppen of iets niet meer te kunnen doen.
Spelen met tijd en timing
Realiseer je dat diepgaande verandering een andere kloksnelheid kennen dan die van de meeste bestuurders en managers. Dat betekent dat je als veranderaar de traagheid van verandering verdraaglijk moet maken, en slim moet spelen met het zichtbaar maken van resultaten om te zorgen dat de verandering de tijd krijgt die er nodig is.
Naast deze aanwijzingen blijven er nog genoeg vragen onbeantwoord, die erom vragen in de praktijk uit te proberen en met elkaar scherp te kijken naar wat werkt en wat niet werkt. Onze dank gaat uit naar jullie, Joy – Albert – Susan – Jacqueline – Jori, voor de openheid en betrokkenheid bij onze verkenning; samen puzzelen gaf veel plezier en inzicht. Wij puzzelen graag door met ieder die hieraan wil bijdragen.
Door: Jelger Spijkerboer en Petra Kerstens
Literatuur:
- Andreotti, V. (2015). Mapping interpretations of decolonization in the context of higher education. In: Decolonization; indigenity, education & society. Vol.4 n. 1, p21-40
- Loorbach, D. (2019). Transities zelf organiseren, in: Meer dan de som der delen, systeemdenkers over organiseren en veranderen. Deventer: management impact.
- Loorbach, D. (2014). To transition. Lectorale rede.
- Schultz e.a. (2020). Experimenteren en opschalen. NSOB
- Oss, L. en Hek, van ‘t (2014). Onderweg, pragmatisch veranderen in robuuste organisaties. Deventer: Vakmedianet
- Spijkerboer, J.A. (2020). Veranderkompas, praktijkgids voor veranderaars. Amsterdam: Boom
