‘Dus jij bent een debutant!’. De redacteur van de gerenommeerde uitgeverij was zojuist mijn kantoor binnengestapt. Vriendelijke man, eind twintig, rugzakje over zijn regenjack. Ik vertelde hem dat ik onlangs mijn eerste boek had afgerond en benieuwd was naar de reacties. Als directeur en toezichthouder ben ik in de veronderstelling al heel wat jaren mee te draaien en daarin een zekere reputatie te hebben opgebouwd. De opmerking deed me beseffen dat ik als schrijver een onbeschreven blad ben en nog geen enkel krediet heb opgebouwd. Eigenlijk wel logisch, want bijvoorbeeld debutant op een bal ben ik nog nooit geweest, en dat laten we maar zo. Maar goed, debutant dus.
Legitimiteit
Eén van de lessen uit mijn boek “Leiderschap in disruptieve tijden” is dat leiderschap je gegund wordt en legitimiteit en authenticiteit van essentieel belang zijn om geloofwaardig te zijn als leider. Maar wat is legitimiteit eigenlijk? Volgens de definitie ‘een ingebeeld recht op gezag toegekend door anderen’. Het is zaak je dit niet zelf in te beelden, en al helemaal niet te verbeelden, maar subtiel de signalen van je omgeving te interpreteren. Een vorm van ‘voelen’. Hoe verkrijg je legitimiteit? Het is een optelsom van factoren, verstandig omgaan met formele en informele macht. Het is een vorm van vertrouwen dat je wordt gegund. Van het soort dat te voet komt en te paard gaat. Onderhouden en nooit verslappen dus.
Het heeft voordelen om een debutant te zijn. Een debutant denkt als een uitdager en heeft veel te winnen. Van toptennisser Novac Djokovic is bekend dat hij elke partij minutieus voorbereidt door zijn tegenstander te analyseren alsof hijzelf de debutant is en de tegenstander de gevestigde orde. Van onderschatting kan op deze manier geen sprake zijn. Behoudend gedrag, risico averse beslissingen passen de debutant niet, omdat hij als uitdager van de gevestigde orde zich een plek wil veroveren. De debutant zoekt een revolte: een vorm van opstand waarbij de gevestigde orde wel intact blijft (in tegenstelling tot een revolutie, waarbij ook het systeem sneuvelt).
Dynamisch evenwicht
Er zit derhalve een dynamisch evenwicht tussen legitimiteit en reputatie enerzijds, en denken als een debutant anderzijds. Ik moest hieraan denken tijdens de recente uitreiking van de Toolkit Commissariaat van het Nationaal Register. Een mooie bijeenkomst bij VNO-NCW, waar veel bestuurders en toezichthouders aanwezig waren. De toolkit is bedoeld als gereedschap voor de moderne toezichthouder, waarin naast veel inhoudelijke handvatten ook de link naar de legitimiteitsvraag wordt gemaakt. Een toezichthouder is ook een leider, en weer in een andere vorm dan een bestuurder, manager of medewerker.
Toezicht houden is ‘at arms length’, dus vanuit de wettelijke rollen acteren, veelal op persoonlijk gezag, zonder op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. Er zijn krachten die toezicht verder bij wet willen regelen, en andere die pleiten voor meer zelfregulatie. In wezen een keuze tussen formeel en informeel gezag. Terwijl vooral de mix van formeel en informeel gezag bewezen effectief is. De excessen die de pers halen, zoals indertijd bij diverse woningbouwcorporaties, geven brandstof aan de discussie over meer regulering. Natuurlijk willen we de uitwassen uitbannen, maar elk systeem kent rotte appels.
Handhaving
Bovendien: wetgeving moet je handhaven, en daar zijn we niet altijd goed in of hebben we de capaciteit niet voor. Waar de maatschappij minder ‘rule based’ wordt en meer ‘power based’, is meer regelgeving alleen zinvol als de handhaving ervan vóóraf effectief is ingeregeld. En dat bestuurders en toezichthouders alleen maar nette mensen zijn die keurig binnen de lijntjes kleuren is een misverstand. Ik pleit ervoor deze discussie op ‘outcome’ te voeren: welke combinatie van maatregelen leidt uiteindelijk tot het gewenste resultaat? Zelf mocht ik een bijdrage leveren die ging over hetgeen vooral niet gezegd wordt in de bestuurskamer, en wat er wel gezegd wordt maar niet gedaan. Dat is bij elkaar best veel, en het vraagt scherpte van de toezichthouder om het debat op tafel te krijgen, de beslissingen gewogen en de besluiten uitgevoerd te zien worden. Veel bestuurders beheersen de kunst van het weglaten en ik denk goede schrijvers ook. Ook hier is de kunst van het ‘aanvoelen’, net als bij legitimiteit, van groot belang.
Gedachten voor eeuwig vastgelegd
Terug naar mijn debuut, spannend, zeker. Er is wel een belangrijk verschil tussen een schrijver en een directeur/bestuurder. Een boek is als het internet: je gedachten zijn voor eeuwig vastgelegd en vormt deel van je legacy. De meeste beslissingen van bestuurders of toezichthouders halen hooguit de notulen van de vergadering, die zelden iemand leest. Dus: fijn om weer een debutant te zijn. Fijn om als uitdager te denken, dat neem ik mee naar mijn werk als bestuurder en toezichthouder. En u? Ga weer eens iets voor het eerst doen, dat werkt verfrissend op wat u al langer doet.
Door: Hans van der Molen
Hans van der Molen is directievoorzitter van Berenschot Groep en heeft ruim 35 jaar ervaring als adviseur, directeur en toezichthouder. In deze blogs bespreekt hij verschillende aspecten van leiderschap met aansprekende gesprekspartners uit onderwijs, overheid en bedrijfsleven.
