Als een bedrijfstak transformeert, associëren we dat meestal met de komst van een nieuwe technologie. Dat klopt echter niet: weliswaar gaan transformaties vaak gepaard met nieuwe technologieen, maar een nieuwe technologie alleen is onvoldoende om de boel op z’n kop te zetten.
Wat wel een bedrijfstaktransformatie kan teweegbrengen, is een businessmodel dat een nieuwe technologie aan een opkomende marktbehoefte koppelt. Dat blijkt uit onderzoek van professor Stelios Kavadias (Judge Business School van de University of Cambridge), Kostas Ladas (CJBS Entrepreneurship Centre) en Christoph Lock (directeur van de Judge Business School).
Zes succeselementen voor het businessmodel
Zij voerden een diepteanalyse uit van 40 bedrijven – van Airbnb, Ikea en Dell tot Lego, Rolls-Royce en Uber – die een nieuw, in potentie disruptief businessmodel hebben gelanceerd. Sommige van die modellen veranderden hun bedrijfstak ingrijpend, andere zagen er veelbelovend uit maar mislukten uiteindelijk. De onderzoekers zochten naar terugkerende kenmerken van de businessmodellen en hebben er zes gevonden. Geen enkel bedrijf vertoonde alle zes kenmerken, maar er is een vuistregel: hoe meer kenmerken, hoe meer kans op succesvolle transformatie van de bedrijfstak. Om transformatiepotentieel te hebben moeten businessmodellen minstens drie van de zes kenmerken vertonen.
- Een meer gepersonaliseerd(e) product of dienst. Veel nieuwe modellen bieden producten of diensten aan die beter zijn toegesneden op de individuele, directe behoeften van klanten dan de dominante modellen. Vaak speelt technologie daarin een rol.
- Een closed-loop proces. Veel modellen vervangen een lineair consumptieproces (waarin producten worden gemaakt, gebruikt en dan verwijderd) door een ‘gesloten kring’, waarin gebruikte producten worden gerecycled. Dit vermindert de totale resourcekosten.
- Asset-sharing. Sommige innovaties zijn succesvol omdat ze het mogelijk maken om kostbare activa te delen. Soms kunnen activa worden gedeeld over een supplychain heen. ‘Activadeling’ vindt meestal plaats via tweezijdige online markten die voor beide zijden waarde vrijmaken: ik krijg geld voor het delen van mijn logeerkamer en jij krijgt een goedkopere en misschien leukere plek om te overnachten. Sharing verlaagt ook in veel bedrijfstakken de toetredingsdrempels, want de toetreder hoeft de betreffende activa niet in bezit te hebben – hij hoeft alleen op te treden als intermediair.
- Op gebruik gebaseerde prijsstelling. In sommige modellen hoeft de klant het product of de dienst niet te kopen maar betalen ze alleen als ze het gebruiken. De klanten profiteren omdat ze alleen kosten maken als de producten of diensten waarde voor ze opleveren. Het bedrijf profiteert omdat het aantal klanten waarschijnlijk goed groeit.
- Een meer collaboratief ecosysteem. Sommige innovaties zijn mede succesvol omdat een nieuwe technologie de samenwerking tussen supplychainpartners verbetert en helpt om zakelijke risico’s beter te verdelen, wat kostenreducties mogelijk maakt.
- Een wendbare en adaptieve organisatie. Vernieuwers maken soms gebruik van technologie om traditionele hiërarchische besluitvormingsmodellen achter zich te laten en over te gaan op besluitvorming die de marktbehoeften beter weergeeft en die realtime aanpassing mogelijk maakt aan veranderingen in die behoeften. Dat resulteert vaak in meer waarde voor de klanten tegen lagere kosten voor het bedrijf.
Elk van deze elementen heeft verbanden met langetermijntrends op gebied van zowel technologie als marktbehoeften (zie de figuur). Bij voorbeeld: meer personalisatie in de waardepropositie is een reactie op de fragmentatie van klantenvoorkeuren en de daaruit resulterende vraag naar een diverser aanbod. Deze personalisatie wordt mogelijk gemaakt door sensoren die data verzamelen vanuit apparaten die via de cloud zijn verbonden. Deze data worden geanalyseerd door big-dataoplossingen en omgezet in diensten – zoals aanbevelingen en alerts – die voor elke gebruiker anders zijn.
Bron: Stelios Kavadias, Kostas Ladas en Christoph Loch, ‘The Transformative Business Model – How to tell if you have one’ in Harvard Business Review, October 2016.
Door: Eduard Kerkman – redacteur Management Executive
