‘Groepen en teams zijn interessant omdat die liggen op het snijvlak van het individu aan de ene kant en de grote organisatie aan de andere kant. Teams zijn klein genoeg om te kunnen overzien, en groot genoeg om toch impact te kunnen maken.’ Aan het woord is drs. Jeanine Jansen, die naast docent bij Nyenrode ook teamcoach en opleider is. Volgens haar helpt het als we wat realistischer zijn over samenwerken, en beseffen dat wat nodig is bij bijvoorbeeld topsport, niet 1-op-1 te vertalen is naar hoe teams bij de meeste organisaties werken. De neuzen dezelfde kant op, daar geloof ik niet zo in’, zo stelt ze. Een interview over samenwerking, interacties en groepsdynamica.
’Realistischer zijn over samenwerken’
‘Hoe we nadenken over teams heeft veel invloed op wat we daadwerkelijk kunnen bereiken als team’, zegt Jansen die ook een college geeft bij de Collegereeks Excelleren in vrouwelijk leiderschap. ‘Ik was laatst bij een bekende sportclub om te onderzoeken wat zij weten over teams en over hoe ze dat kunnen toepassen in organisaties. Ik denk eigenlijk dat het niet helpend is om topsport te vergelijken met een gewone organisatie. Wat helpt is als we wat realistischer zijn over samenwerken.’ ‘Het is juist heel gezond als er ook iemand de andere kant op kijkt. Dat maakt wel dat je elke keer de spanning hebt op te zoeken, en het mogelijke conflict. Als je dat constructief kunt doen en ook kunt genieten van de successen, dan bereik je juist veel meer.’
En dat is echt anders dan hoe veel mensen naar teams en samenwerking kijken. ‘Vaak is het beeld dat een groep losse individuen langzaam en moeizaam toewerkt naar een high-performanceteam. Ik ben daar door mijn onderzoek anders over gaan denken. Het blijkt namelijk dat onze denkbeelden heel veel invloed hebben. Dit zorgt voor het een soort selffulfilling prophecy. Dus, als we geloven dat we toe moeten werken naar een dreamteam, organiseren we hiermee vooral teleurstelling, frictie en frustratie.
Wat werkt wél, bijvoorbeeld bij het beginnen van een team? Bij de start zou ik zorgen dat de inhoudelijke taak helder is. Simpel, maar zeker niet altijd makkelijk. Daarnaast zou ik starten met het delen van verhalen over wat er voor de teamleden persoonlijk wel en niet werkt. Ik zou niet beginnen bij de theorie en de universele modellen waarin gezegd wordt door welke fase een team gaat. Want die fases zijn vaak gebaseerd op best zwak wetenschappelijk onderzoek, maar ze zijn ook te algemeen en te universeel. Dus beginnen met de eigen ervaring en een mindset creëren dat er goede en slechte dagen met elkaar zullen zijn, en wat je daarin van elkaar nodig hebt.
Een team of een groep?
En een reality check die we vaak overslaan: moeten we wel een team zijn waarin we van elkaar afhankelijk zijn om tot een bepaald resultaat te komen? Of is het ok als we eens in de zoveel tijd bij elkaar komen en kennis uitwisselen, maar hebben we elkaar niet elke dag keihard nodig om ons doel te bereiken? En dat accepteren is vaak al een hele stap en kan veel gedoe voorkomen.
Jansen richt haar aandacht vooral op de groepsdynamica en de interacties binnen een groep. ‘Omdat ik daarin ervaar hoe er meesterlijke, maar ook monsterlijke dingen kunnen gebeuren’ zegt ze, om vervolgens in te gaan op de vraag hoe meesterlijk dingen tot stand komen. ‘Die ontstaan in een team als je gesprekken kunt voeren die je nooit 1-op-1 zou kunnen voeren: spannende gesprekken waarbij je de hele groep en alle verschillende stemmen van die groep benut. Dat zijn dus de meerderheidsstemmen, en de minderheidsstem, de dingen die net anders zijn, die spannend zijn, en de groep daarmee in beweging brengen. Dat zijn de momenten waarop ik als docent en coach op het puntje van mijn stoel ga zitten.’
De rol van de leider
De rol van de leider is in de optiek van Jansen een paradoxale: enerzijds sturend, anderzijds op de achtergrond. Ze legt uit: ‘Ik geloof in een stijl van leidinggeven waarin je de ruimte geeft aan de groep. Dat betekent dat er fouten worden gemaakt, dat er ongemak is, en dat het niet meteen tot een halleluja-moment leidt, maar dat het op lange termijn een betere manier van werken is. Ik zou de teamleden dan als volwassenen benaderen. Want er zijn perspectieven waarbij de leider als de volwassene wordt neergezet, en de groepsleden bijna als kinderen die je hebt op te voeden. Ik denk niet dat dat een helpende manier van kijken is.
De docent en coach gaat dieper in op wat de leider dan kan doen om de interacties te stimuleren. Ze haalt muziek als metafoor aan. Hoe luister je naar de groep en wat er nodig is? Is het tijd voor een rock ’n roll song of een rustig klassiek stuk? Ze legt uit: ‘Simplistisch gesteld: als een groep heel voorspelbaar is in de interacties, of wanneer teamleden te beleefd en te vriendelijk voor elkaar zijn, dan zou je als leider kunnen zeggen dat je wat meer dynamiek wilt. Je kunt dan de uitdaging of het conflict opzoeken. ‘Want het vraagt nogal wat van onszelf om het maximale uit onszelf als groep te halen. Dan moet je durven afwijken, of iets hardop zeggen: ‘ik heb een gek idee’, want dat zijn de momenten waarop je verschil kunt maken en kunt vernieuwen. Als er juist sprake is van onrust en onveiligheid dan kun je wat meer de rustige, opbouwende en constructieve relaties en interacties stimuleren. Zo zou je bijvoorbeeld kunnen werken aan de hoeveel spreektijd: heeft iedereen voldoende gelegenheid om input te leveren?
Twee voorbeelden uit de praktijk
En dan kunnen er mooie dingen gebeuren. Jansen geeft twee voorbeelden uit haar eigen ervaring: ‘Er was een team dat letterlijk en figuurlijk vastzat, zelfs bij een vergadering zat iedereen op de vaste stoel op de vaste plek. Op een gegeven moment zei iemand: Ik ben er helemaal klaar mee, ik wil een keer op jouw plek zitten, en ik wil dat jij op mijn stoel komt zitten. En dat hebben ze letterlijk gedaan, ze gingen echt verplaatsen en hebben een tijdje vanuit het andere perspectief naar elkaars werk gekeken.
Er was ook een keer een moment bij een team waarbij ze zich realiseerden hoeveel ze nog niet van elkaar wisten. We deden een oefening – Over de streep – waarbij je zonder woorden allerlei overeenkomsten en verschillen met elkaar deelt. Dus in totale stilte ontdekten ze hoeveel dingen ze met elkaar gemeen hadden die ze nog niet van elkaar wisten. En dan ga je elkaar daardoor met nieuwe ogen bekijken en kun je vervolgens als iemand een inhoudelijk argument geeft ook weer anders naar luisteren. Dat vind ik het mooiste: als er niet veel woorden nodig zijn maar als er letterlijk en figuurlijk iets verschuift, iets in beweging komt. De waarde van het geheel gaat dan veel meer schitteren.’
- Jeanine Jansen geeft een college tijdens de collegereeks Excelleren in vrouwelijk leiderschap. Klik hier voor inschrijven en meer informatie >>>
Door: Eduard van Brakel
