Het lastige van strategie is kiezen. Treacy en Wiersema (1995) stellen dat bedrijven die hun markten domineren zich onderscheiden door een heldere keuze voor een dominante businesspropositie (‘productleadership’, ‘operational excellence’, ‘customer intimacy’, ‘experience’ of ‘community building’). De organisatie moet daar vervolgens op worden uitgelijnd. Zo wordt de organisatie als het ware een realisatiemachine van de beloofde waarde voor samenleving, klant(en), organisatie, afdelingen/teams en medewerkers (of- wel de vijf lagen van de waardecreatie). Het advies van deze auteurs is dus helder: maak een keuze en lijn de organisatie vervolgens uit.
Toch zien wij keer op keer dat organisaties dit advies in de wind slaan en in hun strategie-plannen tegelijkertijd innovatie, een lage prijs, groot gebruiksgemak en maatwerk beloven.
Waarom is kiezen toch zo moeilijk? Allereerst uiteraard doordat er nu eenmaal klanten bestaan die vragen om innovatieve producten, lage prijzen, hoog gebruiksgemak en maatwerkoplossingen. Daar een antwoord op geven, er een belofte tegenover stellen, is natuurlijk de kern van ondernemen en waarde creëren. Nee zeggen tegen klanten is daarmee contra-intuïtief.
Strategie is kiezen en uitlijnen
Strategie is kiezen en uitlijnen, maar toch kenmerken veel strategieplannen zich juist door het ontbreken van een keuze. Het nadeel van niet kiezen is dat het de propositie naar de klant vertroebelt. Op de markt wordt de klant van alles beloofd en die gelooft dat gewoonweg niet (‘Dat kan toch niet waar zijn …?’). Ook binnen de organisatie geeft het problemen; geld, tijd, energie en aandacht kunnen immers maar één keer ‘uitgegeven’ worden. Door veel claims tegelijkertijd en onvoldoende focus ontbreekt het managers en medewerkers aan een richtinggevend kader, wat betreft de keuzen die in het licht van de strategie gemaakt moeten worden. Het gevolg is dat de organisatie ‘stuck in the middle’ raakt.
Strategie is kiezen en uitlijnen, maar toch kenmerken veel strategieplannen zich juist door het ontbreken van een keuze.
Er is veel te doen over het advies van Treacy en Wiersema. Immers, de wereld verandert snel en dat stelt hoge eisen aan organisaties. In een eeuw tijd zijn we van en landbouw-maatschappij, via een industriële maatschappij (de jaren vijftig tot tachtig van de vorige eeuw) aangeland in een kennisintensieve dienstensamenleving; 80 procent van de Nederlandse beroepsbevolking werkt inmiddels in deze sector.
Sterk veranderende organisaties
Organisaties zijn in de afgelopen decennia sterk van karakter veranderd. Sterk aangejaagd door allerhande informatie- en communicatietechnologie is het werk fundamenteel gewijzigd bij overheid, detailhandel, bank- en verzekeringswezen, bouw- en aannemerswereld, media, reiswereld, ziekenhuizen, energiebedrijven, onderwijs, advies- en consultancybedrijven. Computers, mobiele telefonie, e-mail en websites spelen een niet meer weg te denken rol.
Daarbij gaat het steeds minder om het maken van fysieke ‘producten’, maar steeds meer om realiseren van (kennisintensieve) ‘relatiediensten’. De activiteiten richten zich minder op de producten – die worden veelal reeds buiten Nederland geproduceerd – en meer op het creëren van toegevoegde waarde en dienstverlenende activiteiten rond een product. Zelfs in industriële productiebedrijven spitsen de activiteiten zich steeds meer toe op R&D, marketing, verkoop en aftersales,
logistiek, externe en interne communicatie, enzovoort.
Managers in organisaties raken daardoor snel in een (pijnlijk) spagaat. In hun managementstijl dienen zij ‘managerial control’ te combineren met een aanpak die ruimte laat voor kenniswerk, professionele autonomie, ambitie, betrokkenheid en vertrouwen. Daardoor ontstaan dilemma’s als zowel beheersen als loslaten en zowel verruimde zelfstandigheid als strak verantwoorden. Is daardoor toch een gecombineerde aanpak met verschillende businessproposities tegelijkertijd noodzakelijk?
De maatschappelijke of economische transformatie stelt het zittende management voor grote uitdagingen. Dienstverlening organiseren vraagt om een ander managementmodel, een andere stijl van managen en nieuwe uitgangspunten en principes. Weliswaar zijn ondertussen de fabrieken grotendeels uit Nederland verdwenen, toch zitten ze conceptueel en organisatorisch nog in ons hoofd. De industrie als nationale economische aanjager is dan wel op zijn retour, de beproefde managementprincipes die behoren bij het diepgewortelde industriële denken, zijn nog springlevend. Daarmee omgaan is op zich al een uitdaging.
Transactie- en relatiediensten
Uiteraard is niet alle dienstverlening kennisintensief. Een gangbaar onder scheid is dat tussen transactie- en relatiediensten (Bolk, 1999). Bij transactiediensten is er nauwelijks sprake van interactie met de klant, het gaat om een transactie waarbij de dienst als een ‘product’ vanaf de plank wordt geleverd. Een voorbeeld zijn de geldautomaten van banken, het zelf regelen van een verzekering via internet of het boeken van een vliegticket. De klant is de ‘producent’ die, met behulp van de infrastructuur van de ‘provider’, een eigen dienst ‘maakt’. Dit type transactiediensten heeft in het laatste decennium een grote vlucht genomen bij banken, verzekeraars, vliegmaatschappijen, begrafenisondernemingen, autoverhuurders en in vele andere bedrijfstakken.
Bij transactiediensten is er nauwelijks sprake van interactie met de klant, het gaat om een transactie waarbij de dienst als een ‘product’ vanaf de plank wordt geleverd.
Transactiediensten kunnen operationeel excellent ofwel tayloriaans worden georganiseerd. Daarbij probeert men het proces zoveel mogelijk te centraliseren, standaardiseren en controleren. De uitdaging is dan de variëteit in de organisatorische en technologische processen zodanig te minimaliseren, dat van ‘zero defect flows’ kan worden gesproken. Bedrijven die zich hierop focussen, voeren veelal ‘operational excellence’ als klantwaardestrategie en proberen dus een zo gunstig mogelijke combinatie te vinden van prijs en kwaliteit en van bedienings-, beschikbaarheid- en koopgemak, die bij voorkeur door geen van de concurrenten geëvenaard kan worden. Hierdoor ontstaat een context van ‘managerial control’: alle processen staan volledig onder controle en moeten een duidelijke toegevoegde waarde hebben in de totstandkoming van de transactie.
Optimaliseren en stroomlijnen
De organisatorische uitdaging hierbij is de doorlooptijden te optimaliseren en stroomlijnen, en de kosten en problemen te minimaliseren. Het management hanteert daartoe vaste normen en is gericht op snelle uitvoering van de transacties die vastliggen en nauwkeurig op elkaar zijn afgestemd. Als de processen in de organisatie alle zijn uitgelijnd en met elkaar verbonden zijn, ontstaat als vervolg de uitdaging om hetzelfde te doen met de processen in de gehele keten (‘upstream’ of ‘downstream’). Daarbij gelden het belonen van efficiëntie en het afkeuren van verspilling – in termen van doorloop- of transactietijd – als gedeelde waarden in de organisatie en mogelijk in de keten.
Naast transactiediensten worden relatiediensten onderscheiden. Deze nemen in een kennisintensieve diensteneconomie sterk toe. Nog sterker dan bij de transactiediensten zijn relatiediensten abstract. Was het ‘product’ van een transactiedienst nog geld of een vliegticket, hier neemt de tastbaarheid nog verder af. Bij relatiediensten is het proces het product. Dit proces komt veelal tot stand in direct contact met de klant, via een adviseur. Relatiediensten zijn daarmee te karakteriseren als ontastbaar, vraaggestuurd en kortcyclisch. Bovendien is een tendens waarneembaar dat relatiediensten steeds meer een belevenis (‘experience’) worden; je koopt geen auto, maar een op voorhand op maat gemaakte beleving van ‘vrijheid’ (Pine & Gilmore, 1999).
Fabrieksmatig werken vanuit de organisatorische opvatting dat goed organiseren een kwestie van zorgvuldig ontwerpen is, om vervolgens de functionele processen te managen, gaat (in deze context) niet langer op. Bij transactiediensten kan de ‘virtuele fabriek’ nog wel langs deze lijnen neergezet en operationeel gemaakt worden, maar zodra interactie tussen klant en medewerker in het spel is, wordt de zaak een stuk lastiger. Dilemma’s steken dan de kop op en managers lopen vast in hun opvatting(en) over goed functioneel management.
De klantwaarde die hier wordt opgebouwd, is die van een klantenpartner (‘customer intimacy’) die ernaar streeft de beste totaaloplossing te bieden. Daarvoor is het noodzakelijk constant af te stemmen op dat wat de klant wil. Het gaat immers om het bedenken van oplossingen die passen bij de klant, daarin mee te bewegen of er zelfs op vooruit te lopen, bijvoorbeeld door te innoveren (‘product leadership’).
Lifetime value
Daarbij is het van belang niet te kijken naar de winst of het verlies op enkele transacties, maar uit te gaan van de ‘lifetime value’ van klanten. Vertrouwen en het behoud van klanten zijn in deze context belangrijke thema’s. Continuïteit op langetermijn wordt belangrijker dan omzet op korte termijn. Echt relatiemanagement vraagt om een solide backoffice en een frontoffice met competente en professionele medewerkers die uiterst zelfstandig hun werk doen. Een dergelijke organisatie kent dan ook een hoge mate van empowerment om de werknemers die dicht bij de klant staan voldoende beslissingsbevoegdheid te geven.
In dit type dienstverlening zijn het de medewerkers met hun individuele talenten die waarde toevoegen aan het werk en de relaties met klanten die zij opbouwen en onderhouden. Klant en medewerker zitten met elkaar aan tafel, en de kwaliteit van de dienst is afhankelijk van de kwaliteit van hun interactie, relatie en dialoog. De medewerker is de verpersoonlijking van de organisatie en haar waarden en bepaalt dus hoe deze wordt beleefd in de samenwerkingsrelatie met de klant. Het belang van personeelsmanagement neemt daarmee toe, want via de medewerkers onderscheidt de organisatie zich ten opzichte van concurrenten. Hier zijn de mensen in strategische zin de sleutel tot het bedrijfssucces . Dat stelt de organisatorische identiteit, de (kern)waarden en de individuele en collectieve beleving daarvan centraal in het doen en laten van medewerkers.
Bron: De kunst van veranderen
Door: Marco de Witte, Jan Jonker
