Organisaties zijn soms net families: gevoelens van loyaliteit, rouw, trouw en (on)-veiligheid spelen mee in het gedrag van medewerkers en in het systeem als geheel. Niet altijd bewust en overduidelijk en je krijgt de vinger er soms maar moeilijk achter. Alleen door te duiken en mee te zwemmen in de onderstroom, ontdek je langzamerhand wat er speelt. Arend Ardon en Cynthia van der Zwan schreven er samen een praktisch boek over.
Duik naar de diepere laag
In ‘Wat speelt hier’, ontmoeten de systemische bril van organisatiepsycholoog Cynthia van der Zwan en de veranderkennis van sociaal psycholoog en bedrijfskundige Arend Ardon elkaar. Ze wilden een boek schrijven voor de manager die met de allerbeste intenties en best goed gemikte interventies toch niet verder komt met zijn team. De manager die een duik moet nemen naar een diepere laag. Naar de onderstroom. Omdat daar iets lijkt te spelen.
Er zijn drie lagen waarop je naar veranderen kunt kijken, legt Arend Ardon uit. De bovenste is waar het doorgaans over gaat: de voortgang, de plannen, de doelen. De laag daaronder is ‘dat wat we aan het doen zijn’ terwijl we erover praten. Als je dat helder hebt, ben je trouwens al ontzettend veel verder, zegt hij geruststellend. Toch is er nóg een laag: er kan gevoelsmatig iets aan de hand zijn waar je maar moeilijk de vinger achter krijgt. En dat is de onderstroom.
‘Erbij horen, ordening en balans’
Die onderstroom gaat vaak aan het werk wanneer er iets in het organisatiesysteem hersteld moet worden, schrijven jullie.
Van der Zwan: ‘In een organisatie gaat het om erbij horen, om ordening en om balans. Stel dat iets of iemand er niet meer bij hoort of bij mag horen. Denk aan een collega die weg moest of een werkwijze die niet langer is toegestaan. Wanneer je iets gaat buitensluiten, dan gaat datgene invloed krijgen, dan komt het via de achterdeur weer binnen. Wij kijken daar met een systemische blik naar: wat in het systeem is zich mogelijk aan het herstellen? Wat of wie zijn medewerkers aan het beschermen, welke stem vertolken ze? Je probeert individueel gedrag te begrijpen door uit te zoomen zodat je het systeem als geheel ziet. En dan kun je mooie dingen vinden. Vaak zetten medewerkers niet de hakken in het zand, ze beschermen iets wat voor hen waarde heeft gehad en wat hen is afgenomen.’
Vaak zetten medewerkers niet de hakken in het zand, ze beschermen iets wat voor hen waarde heeft gehad en wat hen is afgenomen.
In zo’n situatie moet je als leidinggevende soms dwars tegen je intuïtie ingaan, zegt Ardon. ‘Dat vond ik persoonlijk ontzettend leerzaam. Stel je voor, er is binnen een organisatie weerstand tegen verandering en je ontdekt dat die weerstand vooral voortkomt uit het koesteren van een bepaald verleden. Dan is je begrijpelijke en menselijke reactie: daar gaan we niet naar toe, als we dat aandacht geven dan komen ze er nooit meer los van en we moeten nu eenmaal door. Maar als je het wél aandacht geeft dan hoeven mensen niet meer te vechten voor dat perspectief of die stem. Dan mag het er zijn.’
Maar hoe doe je dat dan?
Ardon: ‘Zo’n periode vraagt om echte afsluiting. Geef ruimte om verhalen en herinneringen te delen. Daarvoor kun je bijvoorbeeld een afscheidsritueel organiseren.’
En is het dan klaar?
Van der Zwan: ‘Nou, dat blijft wel even voortduren. Het zal vaker nodig zijn om het even een plek te geven en weer terug te keren naar het hier en nu. Dat vraagt van een leidinggevende ook de kunst om te verduren en te verdragen. Dat vinden we in deze maatschappij niet zo makkelijk. We willen snel handelen. Opschieten.’
Ardon: ‘Je moet soms even vertragen zodat je daarna kunt versnellen. En geloof me, daarna ga je echt sneller. Je mag van mij de energielekken ook lekker laten doordruppelen, maar ik denk dat je beter de tijd kunt nemen om het lek te repareren.’
In het boek leggen de auteurs steeds de link met een ander systeem, dat van families. Daar spelen soortgelijke mechanismes als het gaat om het innemen van je plek in de familieorde en zaken als veiligheid, balans en erbij mogen horen. Het is leerzaam om die overeenkomsten te zien. Daar komt nog bij dat ieder individu is gevoed vanuit dat familiesysteem en die bagage meeneemt naar het werk.
Het organisatiesysteem
Hoe combineer je tussen het systeem en het individu?
Van der Zwan: ‘Je stapt als mens in een organisatiesysteem maar je neemt je hele eigen systeem ook mee. En dat doen al je collega’s ook. Het is een kwestie van ontrafelen. Wat hoort bij het organisatiesysteem en wat herkent iemand mogelijk als patroon in zichzelf? Een medewerker die de leidinggevende voor de voeten loopt, diens plek inneemt, heeft misschien een ingebakken neiging om te willen inspringen omdat hij of zij als kind taken van vader of moeder moest overnemen.’
Ardon: ‘Je kunt natuurlijk onmogelijk al die individuele systemen behandelen. Dat is niet ons doel en bovendien is het de vraag of elke medewerker dat traject wil aangaan. Maar op cruciale posities kunnen die individuele patronen een heel belangrijk thema worden. In een leiderschapstraject zal ik het altijd aan de orde laten komen. Maar je moet er echt toestemming voor hebben.’
Houd het als leidinggevende dus bij het organisatiesysteem, zeggen de auteurs die in het boek een zevental heel praktische teamoefeningen meegeven. Neem bijvoorbeeld de oefening ‘Ons team door de jaren heen’. Hier worden teamleden uitgenodigd om aan elkaar te vertellen wat zij aantroffen toen ze de organisatie binnenkwamen, wat ze hebben gegeven en genomen en wat er door de jaren heen is gewonnen en verloren. Het is een van de manieren, zeggen Ardon en Van der Zwan, om het toen-en-daar van het hier-en-nu te scheiden, erkenning te geven aan wat was maar ook een opening te creëren voor een frisse start.
Jullie hebben rekening gehouden met de manager die nu zegt: ik ben toch geen psycholoog en zullen we gewoon weer aan het werk gaan?
Ardon: ‘In het boek noemen we dat De Kritische Stem. Dat zijn we eigenlijk zelf, omdat we die reacties ook heel goed snappen. Je hoeft van ons ook echt niet de hele dag in de onderstroom te roeren. Maar wanneer je niet verder komt met je team, dan kan het de moeite waard zijn om een laag dieper te gaan.’
Van der Zwan: ‘Er wordt best wat gevraagd van de capaciteiten van een manager. En wanneer jij dat niet allemaal zelf kan geven, dan is dat ook prima. Het is alleen maar goed om dat te erkennen en hulp te vragen.’
Voorbeeld vanuit de onderstroom
Hebben jullie beide een voorbeeld van een onderstroom ‘aha’-moment?
Van der Zwan: ‘Ik had laatst een reflectiesessie met een groepje managers en een van hen had een ontzettend moeilijk project onder handen. We kwamen er achter dat hij de verkeerde plek innam. Hij schoot in de reddersrol en zat als het ware op de stoel van de lijnmanager. Uitzoomend zagen we een organisatiesysteem waarin de plekken niet goed worden ingevuld en managers collega’s niet duidelijk aanspreken en aansturen. Dat was heel leerzaam.’
Ardon: ‘Ik begeleidde een organisatie waarin een leidinggevende was vertrokken en dat vertrek was nooit echt besproken. De opvolger kreeg vervolgens geen voet aan de grond. Er waren collega’s die gedrag vertoonden dat helemaal niet bij hen leek te passen. Toen we dieper gingen kijken, bleek dat zij als het ware de stem van hun vertrokken manager aan het verwoorden waren. Die stem mocht er kennelijk niet zijn. De opvolger heeft toen op een heel mooie manier zijn voorganger in de schijnwerpers gezet. Zo waren de collega’s niet langer genoodzaakt om dat te doen.’
Kun je eigenlijk ook een shortcut nemen naar de onderstroom? Dat je je verandertraject daar start?
Ardon: ‘Oké, ik ga nu hardop denken. En ik denk dat je toch eerst op die andere lagen aan de slag moet. Eerst moet je merken dat er zaken in de onderstroom spelen. Ook om acceptatie te krijgen om aan die onderstroom te mogen werken. Als je daar meteen naar toe gaat, dan ontbreekt de rechtvaardiging.’
Van der Zwan: ‘Ik denk dat je heel veel defensief gedrag krijgt als je meteen de diepte ingaat. Je moet echt wel toestemming hebben om daar te komen. Het is iets kostbaars waar je zorgvuldig mee om moet gaan.’
Aanvullend in samenwerking
Als je met een systemische blik naar jullie co-auteurschap kijkt: hoe ging dat?
Ardon: ‘Nou, ik schrijf normaal alleen en ik zou dit met bijna niemand hebben gekund. Ik vrees omdat ik nogal eigenwijs ben en een vrij stellige mening heb. Met Cynthia ging dat heel erg goed. Het was plezierig en soepel. En in het systemische heeft Cynthia een veel rijkere achtergrond dan ik.’
Van der Zwan: ‘Arend bracht vooral zijn ervaring met verandermanagement en leiderschap in. Dat was heel aanvullend. En wij werken al vijftien jaar samen he. In die afstemming over ons gedachtegoed lopen we al een flink eindje met elkaar op.’
Tot slot: wat hopen jullie dat leiders en veranderkundigen met het boek gaan doen?
Van der Zwan: ‘Ik hoop in ieder geval dat ze iets van handvatten hebben om met die mysterieuze onderstroom aan de slag te gaan. En dat er daardoor meer onbespreekbare zaken besproken worden.’
Ardon: ‘Er zit eigenlijk heel veel logica in de onderstroom. Ik hoop dat we het zo praktisch hebben beschreven dat een veel bredere doelgroep dan tot nu toe iets met die inzichten kan. Dat zou heel waardevol zijn.’
Bio’s
Arend Ardon is medeoprichter van The Change Studio, dat met een creatief team inspirerende trajecten begeleidt op het gebied van leiderschap en vernieuwing. Hij schreef o.a. de bestsellers Doorbreek de Cirkel!, Ontketen Vernieuwing! en Traag Versnellen.
Cynthia van der Zwan is als organisatiepsycholoog gespecialiseerd in het begeleiden van teams en individuen in hun ontwikkeling. Daar hoort altijd het onderzoeken van de oorsprong en bron van bepaalde gedragspatronen bij. Ze is als (systemisch) leiderschaps- en teamcoach verbonden aan The Change Studio.
Het boek ‘Wat speelt hier’ is verkrijgbaar vanaf 11 mei. Arend Ardon spreekt over de onderstroom tijdens het Jaarcongres Verandermanagement, op 29 juni in Leusden. Inschrijven kan hier.
Door: Jannie Benedictus
