Als kind las ik bij mijn oma de nieuwsbrief ‘de macht van het kleine’. Deze nieuwsbrief van wat nu het Epilepsiefonds heet, hanteerde deze prachtige leus. De leus kwam voort uit een vereniging die al in 1895 in Rotterdam werd opgericht. Elke week betaalden de deelnemers een halve stuiver. Een heel bescheiden bedrag, maar duizenden halve stuivers zorgen met elkaar voor een fors bedrag waarmee de vereniging initiatieven kon nemen om het leven van, wat toen nog toevallijders werden genoemd, te verbeteren en hun ziekte te bestrijden.
Als ik in organisaties kom moet ik soms denken aan deze leus. Ik ontmoet meestal eerst de mensen op strategisch niveau en luister naar hun verhalen over de missie en visie. Het zijn de verhalen van managers en adviseurs. Eerlijk gezegd lijken ze vrijwel altijd op elkaar. Vaak zijn de vertellers nog niet zo heel lang bij de organisatie en zijn zij, zoals het met ma-nagers en beleidsadviseurs gaat, ‘ships passing by’. Natuurlijk vinden zij iets van hetgeen ze aantreffen en hebben ze een verandertraject in gang gezet.
Als ik hen aanhoor wil ik altijd weten of de verhalen lager in de organisatie worden gedeeld. Niet zelden valt dat tegen en is het geluid op de vloer anders. Tegenwoordig trek ik dan de conclusie dat het veranderpotentieel van de betreffende organisatie laag is en dat het maar zeer de vraag is of het verandertraject van de manager gaat slagen. Het komt ook voor dat op de vloer met enthousiasme wordt gesproken over de nieuwe richting. Natuurlijk worden er andere begrippen gebruikt en is het verhaal minder ‘rond’, maar de boodschap van de vloer en de top sluiten vrijwel naadloos op elkaar aan. Er is een klik tussen missie, visie en uitvoering.
Ik word enthousiast van managers die dit in hun organisatie hebben bereikt. Ik vraag hen dan vaak hoe ze dit voor elkaar hebben gekregen. Wat is hun recept? Meestal komt er dan geen echt antwoord. Ze weten eigenlijk niet hoe ze het doen. Ze doen het ‘gewoon’ en in hun doen en laten ontstaat het ‘gewoon’. Als je dan gaat kijken wat zij feitelijk doen, dan lijkt het inderdaad niet echt bijzonder. Ze weten vaak goed wat ze willen en ze kunnen het goed verwoorden in heldere taal. Ze hanteren geen opsmuk, maken dingen niet mooier dan ze zijn en spreken recht uit hun hart. Ze nodigen anderen uit om bij te dragen aan het formuleren van de doelen. Ze ervaren vragen niet als kritiek, maar beseffen dat kritische vragen nodig zijn om het gezamenlijke plan beter te maken. Ze hebben belangstelling voor de problemen van de praktijk omdat ze weten dat goed inregelen van de details voor de klanten van de organisatie nu net het verschil gaat maken. Ze zijn betrouwbaar in hun doen en laten en voorspelbaar. Ze hebben belangstelling voor de mensen om hen heen en tonen zich betrokken. Ze doen eigenlijk heel ‘gewoon’.
Als je het zo leest is het geen wonder dat dit type manager niet goed kan benoemen waar zijn geheim zit en welke veranderrecept hij hanteert. Zijn leiderschap is een mix van tal van kleine handelingen die er samen toe leiden dat de manager ‘het’ heeft. Elke handeling op zich lijkt niet bijzonder en lijkt logisch. Maar het totaal is enorm krachtig en in staat om organisaties daadwerkelijk om te turnen. In Rotterdam hadden ze voor dit type verandermanagement ruim 120 jaar geleden een mooie term bedacht: ‘de macht van het kleine!’.
Wim Schreuders is zelfstandig interim-manager/adviseur/coach en werkt via zijn eigen onderneming Public Servants BV voor het publieke domein. Hij heeft een brede ervaring als verandermanager in de publieke sector. Lees ook zijn boeken Meer door minder in het publieke domein en Meesterlijk Middenmanagement.
