Wie naar literatuur zoekt over ‘anders denken’ en ‘afwijkend gedrag’ binnen organisaties, komt bijna automatisch terecht bij artikelen over zonnekoningen en hun tegenhangers, de hofnarren. In iedere organisatie is wel iemand aan te wijzen die als ‘het geweten van de organisatie’, ‘de creatieveling’, ‘de dwarsligger’ of ‘andersdenkende’ persoon wordt gezien. De meest passende en gebruikte benaming voor een collega die een dergelijke rol vervult, is en blijft echter ‘de hofnar’. Het is de persoon die tegenwicht biedt aan zonnekoningengedrag en in vergelijking met de overige medewerkers (sterk) afwijkend gedrag vertoont. Net als zijn voorgangers uit de middeleeuwen zegt de hofnar hardop wat velen denken maar niet durven zeggen, bang dat het hen de kop gaat kosten.
In dat opzicht is de aanwezigheid van een hofnar binnen een organisatie eigenlijk een heel slecht teken. We doen er wel leuk over, maar blijkbaar is iedereen te bang geworden zelf nog de nek uit te steken en weet men de top op een andere manier niet meer te bereiken. De hofnar is dan de laatste hoop om nog tegenspraak aan de leider te bieden. Van hem wordt veel geaccepteerd en hij geniet bescherming van de top. Juist die top moet zich volgens Kets de Vries (1993) omringen met mensen die kunnen en durven zeggen: you’re full of shit.
Gereedschapskist van de nar
De hofnar dient over een ‘gereedschapskist’ aan technieken en methoden te beschikken om datgene te bereiken waartoe hij aan het hof is verschenen: het bieden van een spiegel aan hen die deze door niemand anders meer voorgehouden krijgen. In die ‘gereedschapskist’ zitten zaken als humor, mensenkennis, feedback geven, verhalen vertellen, de juiste vragen stellen, creativiteit, enthousiasme en vooral heel veel lef. Je moet tenslotte maar durven.
In de ‘gereedschapskist’ van de nar zitten zaken als humor, mensenkennis, feedback geven, verhalen vertellen, de juiste vragen stellen, creativiteit, enthousiasme en vooral heel veel lef.
De hofnar is vaak een krachtige persoonlijkheid die het risico van ontslag of afvloeiing durft te nemen. En het is de enige in de organisatie die durft te roepen: ‘Het is hier een ballentent!’ De rol van de hofnar dient zich pas aan als hij al enige tijd in de organisatie werkzaam is. Pas dan doorziet de hofnar welke rol hij heeft te vervullen en waar de organisatie behoefte aan heeft. Als geen ander dient hij het algemeen belang – in tegenstelling tot de persoon of personen tegen wie hij stelling neemt. Die denken uiteindelijk toch vooral aan zichzelf.
PDCA en de hofnar
In De Hedendaagse Hofnar (2008) beschrijft Marco Raad de rationele, de praktische, de reflectieve en de creatieve hofnar. Het laat op een goede manier zien dat de rol verschillend kan worden ingevuld. Raad legt een verband met de kwaliteitscirkel van Deming, bekend als ‘plan, do, check, act’ (PDCA-cirkel). De hofnar richt zich met name op interne problemen, op het feit dat de organisatie worstelt met zaken waar het zelf geen oplossing meer voor weet.
Een waarschuwing is wel op zijn plaats. Een hofnar is maar een beperkte tijd effectief. Na verloop van tijd wordt hij toch vooral als lastig, vertragend, storend of zelfs botweg als ergernis gezien: ‘Daar heb je hém weer!’ Dit kun je ‘t.h.t.-management’ noemen: de functie is ‘ten minste houdbaar tot’. Het is de kunst en de professionaliteit van de hofnar om zijn momenten te kiezen: weten wanneer hij zijn mond moet houden en wanneer hij een andere rol moet aannemen of moet vertrekken.
Tegenspraak als essentie
De essentie van de hofnar is het bieden van tegenspraak. Zoals gezegd is dat eigenlijk een veeg teken. Blijkbaar is niemand anders in de organisatie hiertoe nog in staat. De hofnar vertoont (sterk) afwijkend gedrag en vervult een specifieke rol. We weten dat hier behoefte aan is, maar toch lopen de meningen over de effecten van afwijkend gedrag binnen organisaties sterk uiteen. Anders denken en zijn wordt niet van iedereen zomaar geaccepteerd. De een ziet het als iets wat we moeten koesteren, omdat juist afwijkend gedrag organisaties zo succesvol maakt. De ander ziet er een groot gevaar in, omdat men kan ontsporen met alle gevolgen van dien – denk maar aan de zonnekoningen.
Tegenspraak door de nar is dat eigenlijk een veeg teken. Blijkbaar is niemand anders in de organisatie hiertoe nog in staat.
Iemand die heilig overtuigd is van het nut van afwijkende denkers is de Amerikaanse managementgoeroe Tom Peters, getuige zijn uitspraak: ‘Ik geloof alleen in gestoorde mensen.’ Peters is sinds zijn bestseller In Search Of Excellence (1982) de goeroe onder de goeroes. Af en toe een bezoekje aan een van zijn seminars en je kunt er als manager weer even tegen. In zijn meetings lokt hij managers uit hun tent en speelt keihard op de man. Eigenlijk is hij de consultant en public speaker die als ‘hofnar’ fungeert, een rol die op deze manier natuurlijk eenvoudiger te spelen is dan intern. Peters kan makkelijk iets roepen; het ergste wat hem kan overkomen, is dat de factuur niet wordt betaald. Zijn uitspraken bieden in ieder geval voer voor discussie.
Wat te denken van ‘Met mensen die alleen binnen de gebaande paden kunnen denken, behaal je nooit uitmuntende resultaten’ en ‘Willen jullie dat op je grafsteen staat: “Hij bleef altijd binnen het afgesproken budget”?’ Peters is altijd op oorlogspad geweest tegen bureaucratie, regelzucht, politieke spelletjes en het starre denken, dat in zijn ogen onder managers eerder regel dan uitzondering is en de weg naar succes voor hun organisaties in de weg staat. Hij kan zich oprecht druk maken over ‘hokjesgeesten’ en ‘regelneven’.
Concrete tips
Peters geeft enkele tips die concreet kunnen bijdragen aan anders denken binnen organisaties. Zoek bijvoorbeeld medewerkers die de regels niet accepteren en aan hun laars durven lappen. Selecteer medewerkers vooral op hun houding en niet op hun vaardigheden. Vaardigheden zijn te leren, passie niet. Excellente organisaties worden gebouwd door mensen die meer risico durven nemen en grotere dromen hebben dan anderen.
Deze tips maken het leven van een manager er niet makkelijker op, maar dat is volgens Peters juist de bedoeling.
Deze tips maken het leven van een manager er niet makkelijker op, maar dat is volgens Peters juist de bedoeling. Hij hekelt het vaak gemakzuchtige gedrag van managers. Die willen alles vervatten in regels om het daardoor makkelijk te hebben. Daarvoor word je volgens hem niet betaald. Je moet het moeilijk hebben, dat levert uiteindelijk veel meer op, zoals creativiteit, vernieuwing, innovatie, flexibiliteit. Dat is de reden waarom hij vooral in gestoorde mensen c.q. managers gelooft. Die brengen in zijn ogen vernieuwend en excellent gedrag voort. Alleen dode vissen gaan tenslotte altijd met de stroom mee.
Veel managers zullen beamen dat anders denken en gedrag dat af en toe afwijkt van de heersende mores belangrijk is, zie alleen al de Abilene-paradox. Tegelijkertijd gebruiken we liever externe goeroes en managementauteurs om het belang van afwijkende meningen binnen organisaties ondubbelzinnig te benadrukken. Dat geeft direct aan hoe precair die mening is. We beseffen de noodzaak van de hofnar, we snappen zijn logica, maar als we ermee worden geconfronteerd, vinden we het maar al te vaak lastig en vervelend. Tegenspraak vinden we ook heel belangrijk, totdat we ermee worden geconfronteerd. Kritiek komt op veel managers tenslotte snel over als aantasting van hun persoonlijke status en integriteit. Het is weinigen gegeven continu met een criticaster te worden geconfronteerd en dit als een positief gegeven te zien.
Bron: Het Dodo-effect
Door: Gyuri Vergouw
