Organisatieprofessionals zijn zich er best bewust van dat voor de vraagstukken van vandaag diepgaandere, fundamentelere veranderingen nodig zijn. Zij hebben oog voor wat zich in en om een organisatie aan het ontwikkelen is en wat er nodig is om dat verder te brengen, beter en leuker te maken. Ze zijn voortdurend op zoek naar vernieuwing, naar innovaties in hoe we organiseren. Ze zoeken – in de versnellende tijd – naar manieren om bij de tijd te blijven, om er goede antwoorden op te vinden of om erop vooruit te lopen. De vraag is of ook zij niet ongemerkt opgesloten zijn geraakt in de eenzijdige vanzelfsprekendheden van de huidige manier van organiseren.
Quarantainebubbels
We hebben voor allerlei organiseervraagstukken nieuwe oplossingen voorhanden, maar die hebben lang niet altijd het fundamentele effect dat we nodig hebben om organisaties ook diepgaand te veranderen in de beoogde richting. Het is alsof er quarantainebubbels ontstaan waarin waardevolle ontwikkelingen plaatsvinden, maar veel daarvan zijn welbeschouwd al onschadelijk op het moment dat ze gebeuren.
Wat is een echokamer?
De socioloog Hartmut Rosa (2020) noemt zo’n quarantainebubbel een echokamer. Een echokamer is een geïsoleerde wereld waarin het voelt alsof je betekenisvol verbonden bent met de wereld om je heen, maar in werkelijkheid zit je comfortabel in een soort ‘feel-good-bubbel’. Het niet betekenisvol verbonden zijn met de grote context, het geïsoleerd betekenisvol zijn, zit fundamentele verandering eerder in de weg dan dat het er een bijdrage aan levert.
Changewashing
Wij denken dat we met onze (verander)aanpakken nogal eens in zo’n echokamer terechtkomen; een context waarin het lijkt of we aan een wezenlijke verandering werken, maar waar diezelfde verandering toch geïsoleerd raakt. Een wereld waarin aanpakken lijken te werken, maar de kern van wat moet veranderen niet echt raken. Want ondertussen blijft de wereld om die echokamer heen zijn eigen mechanismen en manier van werken houden. Instrumentaliteit, beheersing en kwantificering blijven het dominante organisatieparadigma van waaruit de bestaande organisatie blijft werken. De aanpak richt zich op de symptomen zonder dieper te graven naar waar die symptomen vandaan komen. Je bent bewogen naar een plek waar je geen kwaad kunt voor de dominante manier van organiseren. Het blijkt onbedoeld een soort veranderkundige greenwashing, het is changewashing.
Wat zijn symptomen van zo’n echokamer?
In echokamers kom je niet zozeer omdat je de verkeerde dingen doet, maar vooral omdat de context waarin je dat doet ertoe leidt dat je langs het echte vraagstuk scheert: de fundamenten van de huidige manier van organiseren. Het lastige van een echokamer is dat je niet meteen doorhebt dat je erin terechtgekomen bent. Je bent aan het werk aan de verandering en je ziet mooie dingen gebeuren. Misschien maakt zich wel een lichte euforie van je meester: wat is de sfeer goed, het lijkt wel of we in een flow komen, de beweging komt nu echt op gang. Maar het aanstekelijke plezier of het ogenschijnlijke gemak bevat mogelijk ook waarschuwingen dat het de kern niet raakt.
Niet-pluisgevoel
Als je in een echokamer terechtgekomen bent, gaat het daar op den duur hol klinken en weerkaatst wat je aan het doen bent zonder echt impact te hebben. In feite gebeuren er in de echokamer twee dingen tegelijkertijd: je ervaart dat iets lukt, dat het op een bepaalde manier aanslaat, én je ervaart ongemak omdat er iets niet klopt. Het is wat dokters het ‘niet-pluisgevoel’ noemen. Wij zien een aantal symptomen die kunnen wijzen op een echokamer.
Niet bij de kern van het vraagstuk mogen komen
Het kan zijn dat de aanpak die we hanteren om echte verandering te brengen, eigenlijk precies de aanpak is die nodig is. Tegelijk ervaar je ongemak, omdat je aanpak niet echt bij de kern van het vraagstuk mag komen. Doorbraaktafels bijvoorbeeld, bedoeld om de knelpunten in een complex vraagstuk op te lossen, die wel aan de randen van het vraagstuk mensen bij elkaar mogen brengen, maar die geen doorbraak in het echte werk mogen bewerkstelligen. De verandering blijft weg bij waar het echt nodig is.
Het kan ook zijn dat de verschijnselen centraal staan in de aanpak, maar dat het aanraken van de diepere oorzaken niet mogelijk is. Niet omdat het te ingewikkeld wordt gevonden, maar omdat het verbonden is met macht en belangen of met omgevingseisen.
Je kunt een team een tijdje helpen om beter met elkaar samen te werken, maar als de diepere oorzaak ligt in de voortdurende onvoorspelbaarheid van hoe bijvoorbeeld een ander deel van de organisatie omgaat met de resultaten van je werk, dan houdt die verbeterde samenwerking niet lang stand.
Geen echt commitment
Veranderingen krijgen lang niet altijd echt commitment. Als voor de beoogde verandering de tijd en de budgetten onvoldoende zijn, waardoor je steeds niet de benodigde impact kunt realiseren. Of als de echt verantwoordelijken alleen symbolisch meedoen met de verandering. De beoogde verandering is dan een opdracht aan de medewerkers, niet een verandering van het systeem als geheel en dus ook van de top. Krijgt de verandering prioriteit waarvoor andere belangrijke dingen moeten wijken? Verandert ook het handelen van de top daadwerkelijk mee? Is er bereidheid de nek uit te steken, risico te nemen, het ongemak aan te gaan en de verandering de ruimte te laten?
Lokaal gehouden
Soms is het niet de bedoeling die geïsoleerd raakt, maar het resultaat. Je maakt lokaal mooie bewegingen, maar je hebt het gerealiseerd tegen de – bijvoorbeeld bureaucratische – klippen op. Je lokale resultaat is dan iets waar goede sier mee gemaakt wordt, maar je krijgt het niet verder gedragen. De mogelijkheid om met het lokaal geleerde ook echt anders te organiseren, echt de dingen anders te doen, ontstaat niet.
Eenzijdigheid
De echokamer is vaak niet alleen te herkennen aan versimpeling, maar ook aan eenzijdigheid. Vraagstukken worden van oplossingen of oplossingsrichtingen voorzien zonder dat er genoeg aandacht besteed is aan de behoudende kracht van het bestaande.. Het is een manier van werken die voorbijgaat aan krachtenvelden, dilemma’s, paradoxen, ongerijmdheden en devils in the details die nu juist de veelzijdigheid en complexiteit van het vraagstuk vaak bepalen.
Als de ‘oplossingen’ van een grote eenduidigheid en aantrekkelijkheid zijn, is er een dikke kans dat het vraagstuk te simpel is aangevlogen.
Hybris van de adviseur
Ook de overmoed van adviseurs brengt ons soms in een echokamer. Omdat ze zelf te veel geloven in eigen theorieën, modellen en aanpakken, waardoor ze onvoldoende gevoelig zijn voor de specifieke context. Mazzucato en Collington (2024) schreven een boek over grote adviesbureaus en hoe die publieke organisaties aan het infuus leggen, waardoor ze onmachtig, zwak en afhankelijk worden. Tjeenk Willink (2023) beticht consultants ervan met hun bedrijfsmatige blik de economisering van overheidsorganisaties te hebben versterkt zonder echt kennis te hebben van hoe de democratische rechtsorde en publieke sector werken. Consultants, zo stelt hij, zijn gericht op de ambtelijk-organisatorische kant van organisaties, en beseffen te weinig hoe die ten dienste staat aan het democratisch bestel.
Signalen
Het zijn signalen die adviseurs zich aan moeten trekken. Zijn zij zelf ook niet te veel opgesloten geraakt in hun eigen gelijk, in hun eigen dominante blik? Zijn al die andere aanpakken wel echt andere aanpakken, of zijn ze toch aan het voortbouwen op versleten inzichten? Recyclen zij niet vaak de succesformules van weleer? Of zijn succesbeloften noodzakelijk om werk te behouden?
Bron: Wederopbouw – Ons vermogen opnieuw te beginnen
Veranderkundigen Leike van Oss en Jaap van ’t Hek schreven samen veel boeken over verandermanagement en veranderkunde, zoals Onmacht,en Onderweg . Daarnaast schrijven ze elkaar brieven. Hun nieuwste boek heet Wederopbouw.
