Het lijkt nu heel vanzelfsprekend om het binnen organisaties over leiderschap te hebben, maar lange tijd was dat helemaal niet zo. Het begrip ‘leiderschap’ was vooral verbonden aan sociale of politieke bewegingen. Binnen organisaties had men het niet over leiders, maar over managers. Tegenwoordig lijkt het wel omgekeerd. De stelling dat ‘organisaties leiders nodig hebben in plaats van managers’ is inmiddels een cliché.
Diepgewortelde opvatting over leiderschap
Dit maakt dat je als leidinggevende te maken krijgt met diepgewortelde opvattingen over leiderschap en met het menselijk verlangen naar sterke leiders tegen wie je op kunt kijken. Kijk maar hoe populair films en series met krachtige leidersfiguren zijn en hoe graag mensen stemmen op sterke leiders. Mensen hebben bewust of onbewust de behoefte om geleid te worden. Anderzijds verzetten mensen zich tegen leiding en worden leiders gewantrouwd. Dit leidt tot een neiging om leiders in te delen in ‘goed’ en ‘slecht’, zonder veel nuances daartussen.
Dat maakt dat leiderschap meer is dan het invullen van een rol of het beheersen van bepaalde competenties. Het is een identiteit die je wordt toegekend en die allerlei opvattingen, aannames en gevoelens oproept waarmee je rekening moet houden. En die gevoelens zijn per definitie ambivalent. Enerzijds hebben mensen een verlangen naar een krachtig en charismatisch iemand tegen wie ze kunnen opkijken en die hen kan meenemen in een visie of droom. Anderzijds hebben mensen behoefte aan
iemand die goed voor hen zorgt en in wie zij zichzelf kunnen herkennen. Dit zijn de stereotiepe vader- en moederrollen die verwacht worden van leiders.
Gelijkwaardigheid tussen leider en medewerker
Zeker in Nederland wordt vaak de gelijkwaardigheid tussen leider en medewerker benadrukt. Dat kan leiden tot het ontkennen dat machtsdynamiek – en daaraan gekoppelde onbewuste wederzijdse verwachtingspatronen – altijd een rol spelen in de interactie tussen leidinggevende en medewerker. Het ontkennen van de emoties die verbonden zijn met leiderschap kan leiden tot onbegrip, misverstanden en verstoorde relaties. Het is belangrijk om onder ogen te zien dat er verschil is in invloed en verantwoordelijkheid, en om bewust om te gaan met het verschil tussen ‘autoriteit hebben’ en ‘autoritair zijn’.
Verschil in positie betekent altijd iets van machtsongelijkheid en een bijbehorende machtsdynamiek. Macht is kunnen voorschrijven wat een ander moet doen, en ervoor kunnen zorgen dat een ander jouw handelen niet bepaalt. Het bijzondere van macht is dat dit door beide partijen in stand wordt gehouden. Daarbij blijkt dat de ‘meer-machtigen’ over het algemeen makkelijker denken over de interactie en over wat ze kunnen zeggen tegen ‘minder-machtigen’ dan andersom. Vaak ervaren de minder-machtigen een grotere machtsafstand dan omgekeerd.
Verslavende werking van macht
Een ander fenomeen is dat macht verslavend kan werken. Het feit dat anderen zich naar jou toe ondergeschikt gedragen, kan leiden tot een scheef wereldbeeld: het vanzelfsprekend vinden dat anderen meer naar jou luisteren dan jij naar hen en dat er
voor jou andere regels gelden dan voor anderen. Het kan grandioos misgaan als leiders zelf gaan geloven in hun heldenrol. Manfred Kets de Vries (2006) betoogt zelfs dat de meeste leiders psychopathische trekken vertonen. In situaties waar sprake is van veel macht is het daarom noodzakelijk dat er mechanismen zijn om machtshebbers als het ware te beschermen tegen uit de bocht vliegen. Mensen in de buurt van een leider kunnen hier bijvoorbeeld voor zorgen door tegenspraak te bieden. ‘Doe normaal’, noemde de commissie-Van Rijn dat.
Nog mooier is het om het strikte onderscheid tussen leiders en volgers te doorbreken. Neem als uitgangspunt dat iedereen in de organisatie leiderschap laat zien en dat dat ook verwacht wordt. Leiderschap wordt dan meer gedeeld, waardoor
leiderschapsrollen van leidinggevenden minder veelomvattend worden. Die zullen dan vooral leiderschap invullen voor zaken waarvoor individuele medewerkers geen verantwoordelijkheid kunnen nemen of waarvoor zij die wel kunnen nemen, maar
niet doen. De ervaring leert wel dat het feit dat je als leider een andere functie hebt, ook bij gedeeld leiderschap, toch specifieke dynamieken kunt blijven oproepen. Dat is niet omdat je je als leider laat voorstaan op je speciale rol, maar omdat volgers jou een speciale rol toebedelen.
Meer in het boek Systeemgericht leiderschap
In hoofdstuk 12 van het boek Systeemgericht leiderschap lees je meer over specifieke psychologische dynamieken die bij jou als leider of bij volgers kunnen optreden, vooral als situaties wat lastiger worden.
Door: Aty Boers
