Het lijkt soms of niets meer zeker is. Schijnbaar onaantastbare reuzen vallen om, disruptors veranderen hele bedrijfstakken, innovaties komen en gaan en politieke leiders scheppen een wereldtoneel dat er elke dag anders uitziet. Sommige CEO’s bekijken die snelle veranderingen met angst en beven, anderen zien kansen. Kansen om zich als bedrijf te onderscheiden en om met nieuwe technologieën, andere manieren van samenwerken en innovatieve businessmodellen nieuw succes te creëren. Dat vergt wel lef en visie. Het is tijd om anders naar de bedrijfsomgeving te kijken en andere keuzes te maken. Wat zijn de ontwikkelingen om rekening mee te houden en hoe kun je daar als CEO succesvol op inspelen?
De veranderingen in de wereld komen niet uit de lucht vallen. Er liggen megatrends onder die zich gestaag ontwikkelen en over de jaren heen een grote invloed hebben op bedrijven. Een goed voorbeeld daarvan is specialisatie: dat startte al tijdens de industriële revolutie en wordt versterkt door betere communicatietechnologie en toenemende internationalisatie. Landen en bedrijven concentreren zich op iets waar ze knettergoed in zijn, en kopen onderdelen in bij andere specialisten die in alle uithoeken van de wereld kunnen zitten; een gemiddelde smartphone bestaat uit vijfhonderd tot duizend onderdelen waar zo’n honderd verschillende grondstoffen voor nodig zijn. Op zichzelf is specialisatie positief; doen waar je goed in bent is hyperefficiënt en veel van de welvaartsgroei in de wereld is aan deze trend te danken.
Maar er zijn ook nadelen. Ketens worden complexer en langer; ze kunnen uitwaaieren als een delta. Er zijn veel onderlinge afhankelijkheden, die vaak voor de producent nauwelijks nog te overzien zijn. In een stabiele omgeving is dat misschien niet zo erg maar bij onverwachte ontwikkelingen kan het rampzalige gevolgen hebben. Toen in het voorjaar van 2020 COVID-19 zich aandiende, leidden zulke afhankelijkheden op veel plekken tot serieuze problemen met productie en levering; de kwetsbaarheid van de keten werd pijnlijk tastbaar.
Omarm de afhankelijkheid
Toch is het geen optie om dan maar weer alles zelf te gaan doen: dat lijkt op het terugdraaien van de tijd en is inefficiënt. Doe daarom eens een gedachtenexperiment, omarm de afhankelijkheid en ontdek hoe je daarmee juist sterker kunt worden. Zorg dat je inzicht hebt in je hele keten. Ken je leveranciers, en zorg dat je ook op de hoogte bent van hún leveranciers. Ken je klanten én de behoeften van hun klanten. Dankzij de huidige communicatietechnologie is dat gemakkelijker dan ooit – maar je moet het wel organiseren. Werk samen met ketenpartners, wissel informatie uit en niet te vergeten: bouw aan de relatie. Dan ben je via je partners altijd op de hoogte van wat er in de markt gebeurt en heb je een basis die je in staat stelt snel op veranderingen in te spelen en zelfs proactief te innoveren. Dan wordt een schijnbare kwetsbaarheid juist een kracht: samen weet je meer, samen kun je meer, samen kun je meer waarde creëren, samen ben je innovatiever en samen ben je wendbaarder.
Angelsaksische groeispurt
De meeste bedrijven begrijpen de meerwaarde van samenwerking heel goed. Toch komt het in de praktijk nauwelijks voor. In veel gevallen bestaat samenwerking eruit dat de sterkste ketenpartij bepaalt wat er gebeurt. Dat heeft onder andere te maken met het vrijemarktdenken dat sinds de jaren tachtig dominant is in de westerse wereld. De overheid stimuleert hierbij vrijhandel en marktwerking, met de overtuiging dat dit leidt tot een optimum in welvaart en welzijn. In het kielzog daarvan werd het Angelsaksische bedrijfsmodel populair, met een sterke nadruk op efficiëntie, winstgevendheid, concurrentie en aandeelhouderswaarde. Dat kan prima werken, helaas blijkt in de praktijk dat de dominantie van een sterke partij in combinatie met een focus op financiële kortetermijnresultaten vaak leidt tot ongewenste effecten op de lange termijn zoals misstanden in de keten, schade aan het klimaat en groeiende inkomensongelijkheid.
Tegenbeweging: van kwantiteit naar kwaliteit
Natuurlijk, de wereldwijde economische groei is de afgelopen decennia toegenomen, bedrijven maken hoge winsten en beurskoersen stijgen structureel. Maar is dat nu alles waar het om draait? Als bedrijf ben je niet alleen op aarde om winst te maken. Elke organisatie heeft een missie, of een purpose, die heel duidelijk stelt wat de organisatie aan de wereld wil bijdragen. Winst is daartoe een middel, geen doel. Gelukkig erkennen steeds meer bedrijven dat en maken ze andere keuzes. Soms onder druk van consumenten of maatschappelijke organisaties, vaak ook doordat ze zelf zien dat de eenzijdige focus op winst en aandeelhouderswaarde niet past bij de waarden waar ze voor staan. Steeds meer bedrijven besluiten om zaken fundamenteel anders te aan te pakken. Dat wil niet zeggen dat winst maken ondergeschikt wordt of dat groei niet meer gewenst is: het gaat om én people én planet én profit.
Het leidt vooral tot meer focus op andere, duurzame groei; meer kwaliteit in plaats van kwantiteit, meer hergebruiken, beter omgaan met het klimaat, met werknemers en met grondstoffen. Sommige bestuurders zien dat als problemen die opgelost moeten worden, voor ondernemende CEO’s vormen het nieuwe kansen om zich te onderscheiden ten opzichte van concurrenten die nog niet zover zijn. Dit dat kan echter niemand alleen. Het is nodig om inzicht te hebben in de keten waar je deel van uitmaakt. En het is nodig om met je ketenpartners in contact te zijn en het eens te worden over de doelen, over wie je wilt zijn, wat je wilt betekenen en met wie je dat wilt realiseren. Het gaat om teamspel in een keten die als een geheel opereert. Want zelfs als jij alles ‘goed doet’ maar je toeleverancier blijkt gif te lozen op een rivier, dan kan kun je, ongewild, meewerken aan iets dat je nu juist wilde voorkomen.
Disruptie
Sommige bedrijven zijn sterren in het herkennen en benutten van nieuwe kansen in een snel veranderende wereld: de disruptors. Disruptie is het modewoord van de afgelopen jaren en tegelijkertijd een van de meest misbegrepen ontwikkelingen die er zijn. Moet je er bang voor zijn? Nee. Kunnen we er wat van leren? Jazeker.
De theorie van disruptieve innovatie werd in 1995 wetenschappelijk beschreven door Bower en Christensen, die het toegankelijk uitlegden in hun boek The Innovator’s Dilemma. Het grootste misverstand over disruptie is dat het snel gaat en dat je het niet kunt zien aankomen. Bower en Christensen beweren juist het tegendeel: veel disruptieve ontwikkelingen hebben jaren nodig voordat ze grote verschuivingen veroorzaken. Disruptors vinden doorgaans hun entree aan de randen van een markt; een niche, de onderkant of juist het bovenste segment. De disruptor richt zich op die minder populaire segmenten die de gevestigde bedrijven laten liggen en verwerft zich zo stap voor stap een positie in de markt. Wanneer de belangrijke klanten van de gevestigde ondernemingen massaal overstappen op het nieuwe aanbod, is er sprake van disruptie. Het hoeft je dus niet te overkomen, er zijn altijd signalen te zien en keuzes te maken. Die signalen kun je echter nooit allemaal alleen zien; daar heb je contacten voor nodig in de markt; je medewerkers, je klanten, je leveranciers. En het vereist een open houding; open voor nieuwe ideeën, voor kritiek en voor informatie. Goede informatie, de wil om te veranderen en de bereidheid om daarbij slim samen te werken, vormen de beste combinatie om disruptors het hoofd te bieden – of om er zelf een te zijn.
De oplossing
Alle ontwikkelingen die we hier noemen, hebben twee kanten: het zijn kansen maar ze kunnen ook tegen je werken. Hoe zorg jij ervoor dat het voor jou kansen zijn? Dat heeft twee belangrijke componenten: je moet weten wat er speelt én je moet de mogelijkheid hebben om daar tijdig op in te spelen. De uitdagingen van vandaag zijn zo groot en zo complex, dat we kunnen spreken van wicked problems; bijna onoplosbare problemen met een veelheid aan oorzaken, belanghebbenden en onderlinge afhankelijkheden. Geen bedrijf kan deze individueel het hoofd bieden. Door intern tussen afdelingen en extern met leveranciers, klanten, toeleveranciers en andere stakeholders samen te werken, ontstaat een kracht die veel sterker is dan die van individuele partijen. Je vormt een ecosysteem, waarin je elkaar voedt, beschermt en aanvult. Niet voor niets wordt wel gezegd dat concurrentie niet meer plaatsvindt tussen bedrijven, maar tussen ketens. De markt werkt simpel: survival of the fittest. Het is niet de sterkste of de snelste die wint, maar degene die het best in staat is zich steeds aan veranderende omstandigheden aan te passen. Samenwerking is daarin een van de belangrijkste succesfactoren geworden.
De volgende vraag is: hoe geef je die samenwerking vorm? Daar gaan we in ons volgende artikel op in.
Door: Jack van der Veen, Michel van Buren
De wereld is VUCA geworden: volatile, uncertain, complex en ambiguous. Hoe houd je je bedrijf succesvol in zo’n wereld? Een ding is zeker: de klassieke, financieel gedreven en centraal aangestuurde manier van werken schiet tekort. Hoe kan het wel?
Michel van Buren 
Jack van der Veen
Het antwoord geven hoogleraar Jack van der Veen (evofenedex leerstoel Supply Chain Management aan Nyenrode Business Universiteit) en business consultant Michel van Buren (directeur BLMC) in hun boek Regisseer de keten. Management Impact presenteert de komende weken een serie exclusieve voorpublicaties van hun hand. Ze starten met een duiding van de belangrijkste trends, presenteren hierna de managementmethode die een antwoord biedt op deze ontwikkelingen en laten tot slot zien hoe je met andere partijen constructief kunt samenwerken om samen sterk te staan.
