Nederlandse werknemers hebben de naam assertief te zijn. Maar toch zwijgen de meesten wanneer het er echt op aankomt. Maar liefst 85 procent van de medewerkers durft zich niet kritisch uit te spreken tegenover het management. Deze ‘corporate silence’ kan vergaande gevolgen hebben.
Een recent en duidelijk voorbeeld hiervan is uiteraard het Fyra-debacle. Technici van het voormalig NS-onderdeel Nedtrain hadden er in 2003 bij vertrekkend NS-topman Bert Meerstad nog zo voor gewaarschuwd (zie ook het boek Vierkante wielen). Deze interne kritiek nam hij echter niet ter harte en de uiteindelijke gevolgen zijn inmiddels bekend. Niet alleen de organisaties zelf lijden hierdoor uiteindelijk schade, zowel financieel als wat imago betreft, maar ook werkt het ‘corporate silence’ in de hand. Medewerkers ‘zeggen er maar niets van’ waarbij individuen zich schikken naar de consensus in de groep: het ‘groupthink-mechanisme’. Werknemers houden hun mond om hun baan of reputatie veilig te stellen of om de goede sfeer te behouden. Er staat immers een ‘sociale straf’ op buiten de boot vallen.
Minder en betere managers
De Leidse hoogleraar experimentele psychopathologie Willem van der Does verbaast zich hier niet over. ‘Het is ook lastig om bepaalde leiders tegen te spreken. Kritiek is voor velen nog altijd moeilijk te verkroppen. Leiders zijn niet voor niets op die positie gekomen. Daarvoor is enig narcisme onontbeerlijk. Ze verdienen veel geld om het beter te weten dan anderen. In de loop der tijd brengen sommigen hun zelfbeeld in overeenstemming met hun salaris en positie.’ Zijn advies: ‘Zorg voor verversing van de staf en management.’ Minder maar betere managers zou ook helpen, denkt hij.
Draagvlak
Corporate silence doorbreken voordat het uit de hand loopt, is niet makkelijk, weet econoom en strategisch communicatieadviseur Mark Blok, auteur van het recente boek Kop dicht, mond open. ‘Het begint vaak met één persoon die de stilte doorbreekt en daarvoor intern draagvlak krijgt. Dat kan niet iedereen. Bovendien hangt veel af van de context: als jouw baas een lul is, maak je weinig kans een open cultuur te scheppen. Dan kun je beter opstappen.’ Blok wijst erop dat veel afhangt van de directiekamer. De top moet overtuigd zijn van het belang van open communicatie om de verandering voor de hele organisatie te kunnen inzetten.
Bart Schlatmann, COO van ING Nederland, onderschrijft dit laatste van harte. Hij was verantwoordelijk voor de samenvoeging van Postbank en ING. Voor het welslagen van dergelijke operaties is de bedrijfscultuur essentieel. Schlatmann gaat daarom graag de werkvloer op zodat hij weet wat er speelt: ‘De kunst is om hun kennis en ervaring te integreren in beleid. Dit lukt niet altijd, maar dan koppel je dat ook eerlijk terug aan je medewerkers. Ik luister zelf goed en stel verdiepende vragen. Dat wordt zeer gewaardeerd. Ik leg de verantwoordelijkheid laag en help mee zodat mijn mensen hun werk kunnen doen. Dat hoort bij je vak als leidinggevende. Je wilt dat mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken. Het loont om er als manager de tijd voor te nemen.’
Kritische rol
Managers die zich veilig willen voelen, kunnen corporate silence juist in stand houden. Ze verhullen hun angst en onwetendheid met vakjargon en wollige taal zodat medewerkers geen vragen durven te stellen. Of ze verzamelen ja-knikkers om hen heen. Wat kan helpen, is de ‘kritische rol’ binnen je team of afdeling laten rouleren. Als een collega tijdelijk de ‘formele’ rol krijgt toegedicht om moeilijke vragen te stellen, zijn mensen (inclusief managers) minder geneigd om elkaar kritische noten kwalijk te nemen. Dan hoort dat bij de rol, niet bij de mens.
Bron: Mirjam van Immerzeel in: Management Team, 5 augustus 2013.
