Zakelijke omgevingen worden almaar gevarieerder, dynamischer, complexer en dus onvoorspelbaarder. Ondertussen blijven veel ondernemingen nog steeds strategieaanpakken hanteren die voor voorbije, stabiele tijden zijn ontworpen: analyse en planning, gericht op maximalisatie van de korte termijn. En niet op een robuuste lange termijn.
De cijfers bevestigen het. Martin Reeves (BCG), Simon Levin (Princeton) en Daichi Ueda (BCG) onderzochten de levensduur van 30.000 beursgenoteerde bedrijven in de VS over een periode van vijftig jaar. Het blijkt dat ondernemingen het korter volhouden dan ooit tevoren. Genoteerde bedrijven hebben een kans van 1 op 3 dat ze binnen vijf jaar van de beurs verdwijnen – door faillissement, overname of fusie of om een andere reden. Veertig jaar geleden was die kans nog 1 op 18. Kan het ook anders? Ja, zeggen de onderzoekers: bedrijven kunnen langdurig overleven en bloeien door steeds zich aan te passen aan de toenemende complexiteit in hun omgeving. Gebrek aan aanpassingsvermogen is namelijk de belangrijkste reden dat ze falen. De oplossingen zijn te vinden in het feit dat organisaties veel gemeen hebben met biologische soorten: beide zijn complexe adaptieve systemen. Ergo: de principes die robuustheid creëren in deze systemen, of die nu natuurlijk zijn of door de mens gemaakt, zijn rechtstreeks toepasbaar op organisaties.Een complexe zaak
Hoe zat het ook alweer met het complexe adaptieve systeem (CAS)? Lokale gebeurtenissen en interacties tussen de ‘agenten’, of dat nu mieren, bomen of mensen zijn, kunnen cascaderen en het hele systeem veranderen – iets wat we emergentie noemen. De nieuwe structuur van het systeem is dan weer van invloed op de afzonderlijke agenten, wat weer leidt tot nieuwe systeemveranderingen – enzovoort. Het systeem ontwikkelt zich voortdurend, op nauwelijks te voorspellen manieren, via een cyclus van lokale interacties, emergentie en feedback.Probeer niet om individueel gedrag van mensen rechtstreeks te sturen – dat is kansloos.Dit gebeurt ook in het systeem van medewerkers, managers, bedrijven, bedrijfstakken en hele economieën. Een bedrijf is een CAS dat in een ander CAS is genesteld, namelijk een businessecosysteem, dat op zijn beurt in een weer een ander CAS is genesteld, namelijk de bredere maatschappelijke omgeving. De complexiteit heerst dus op meerdere niveaus.
Wat impliceert dit voor leiders in organisaties? Minstens drie dingen:
- Leiders moeten realistisch zijn over wat ze wel en niet kunnen voorspellen, beheersen en vormgeven. Veel zaken onttrekken zich aan hun invloed. Ze moeten ervan uitgaan dat zich onvermijdelijk onvoorspelbare gebeurtenissen en ontwikkelingen gaan voordoen die ontstaan uit interacties en handelingen op lagere niveaus.
- Leiders moeten verder kijken dan wat hun bedrijf in eigendom of onder controle heeft: de complexiteit buiten de onderneming moet worden gemonitord en aan de orde worden gesteld. Managers moeten ervoor zorgen dat hun onderneming positief bijdraagt aan het systeem en daar voldoende voordeel bij heeft om die bijdrage te rechtvaardigen. Bedrijven die onvoldoende waarde leveren aan de belangrijkste stakeholders van het bredere systeem, veroordelen zichzelf tot een marginaal bestaan of non-existentie.
- Leiders moeten de ongemakkelijke waarheid accepteren dat pogingen om rechtstreekse controle uit te oefenen over agenten op lagere niveaus van het systeem vaak contra-intuïtieve resultaten op hogere niveaus voortbrengen. Zoals stagnatie van een strategie of zelfs ineenstorting van een heel ecosysteem. Vertrouw niet op eenvoudige causale modellen. Probeer niet om individueel gedrag van mensen rechtstreeks te sturen – dat is kansloos. Creëer in plaats daarvan de juiste context voor het gewenste gedrag.
Zes principes
In de organisatiewereld kunnen zes principes helpen om complexe adaptieve systemen robuustheid te geven – en om zodoende hun overlevingskansen te vergroten en een langer leven veilig te stellen. De eerste drie principes zijn structureel van aard: ze gaan over het ontwerp van het systeem (en zijn terug te vinden in de natuur). De andere drie principes zijn managerial van aard: ze gaan over menselijke handelingen en ingrepen.1. Houd heterogeniteit in stand
Heterogeniteit stelt het systeem in staat om zich te blijven aanpassen aan de veranderende omgeving. Variatie is de essentie van evolutionaire aanpassing: de heterogene onderdelen van een complex adaptief systeem vormen het reservoir waaruit zich de selectie distilleert. In het organisatieleven moeten leiders voor voldoende diversiteit zorgen in drie dimensies: mensen, ideeën en inspanningen. Het gaat misschien ten koste van de kortetermijnefficiëntie maar is essentieel voor de robuustheid. Daarbij is het niet genoeg om mensen met uiteenlopende achtergronden en persoonlijkheden in dienst te nemen, want mensen in organisatiecontexten zijn geneigd om de dominante businesslogica redelijk klakkeloos te blijven omarmen. Daarom moet de cultuur mensen stimuleren om risico’s op mislukking te accepteren en om nieuwe ideeën uit te proberen. Als in een onderneming geen fouten worden gemaakt, is dat een heldere indicatie dat er kansen worden misgelopen en dat de onderneming kwetsbaar is.2. Houd modulariteit in stand
Een modulair complex adaptief systeem bestaat uit losjes met elkaar verbonden onderdelen. Modulaire systemen belemmeren dat schokken zich van het ene naar het andere onderdeel verplaatsen, en dat maakt het totale systeem robuuster. In een bedrijfscontext betekent modulariteit altijd dat je ergens moet inleveren, met name in de voordelen van grotere verbondenheid. Strakke verbondenheid binnen een bedrijf is vaak gunstig voor de informatiestromen, innovatie en wendbaarheid maar maakt het bedrijf ook kwetsbaarder voor schadelijke omgevingsgebeurtenissen. Desalniettemin is modulariteit een bepalend kenmerk van robuuste systemen: zonder opoffering van enig kortetermijnvoordeel nemen de langetermijnrisico’s toe.3. Houd redundantie in stand
In systemen met redundantie overlappen meerdere onderdelen elkaar. Als het ene onderdeel faalt, kan een ander onderdeel het overnemen. Het menselijke immuunsysteem bijvoorbeeld werkt op die manier: we hebben uiteenlopende verdedigingslijnen tegen ziekmakers, van onze huid tot witte bloedcellen en antistoffen, die het van elkaar overnemen als ergens iets niet goed gaat. Redundantie is extra belangrijk in zeer dynamische omgevingen, waarin een systeem vaak onvoorspelbare schokken oploopt. In organisaties is redundantie vaak vloeken in de kerk: het wordt beschouwd als de antithese van lean en efficiënt. Toch is overlapping – denk vooral ook aan procurement: hoe zorg je dat je nooit overmatig afhankelijk bent van één leverancier? – een noodzakelijk ingrediënt van robuustheid.4. Verwacht verrassingen, maar verminder de onzekerheid
Precieze uitkomsten kunnen we in complexe adaptieve systemen niet voorspellen, maar we kunnen wél signalen opvangen, patronen van verandering ontwaren en plausibele uitkomsten bedenken. In de bedrijfscontext gaat het er dan vooral om dat de activiteiten van ‘ontregelende’ concurrenten actief worden gemonitord. Dat voorkomt dat je wordt overrompeld. Een paar praktijken helpen hierbij. Als gevestigd bedrijf zul je moeten accepteren dat je businessmodel op een gegeven moment achterhaald is: bedenk hoe dat zou kunnen gebeuren en wat je eraan kunt doen. Kijk ook goed naar de periferie van je bedrijfstak: veranderingen worden meestal in gang gezet door startups of mindere goden die geen andere keus hebben dan jouw businessmodel onderuit te halen. Volg dus wat er in deze randgebieden gebeurt. En als zich nieuwe ideeën vormen die een reële bedreiging zijn, kom dan in actie: kopieer het idee, acquireer het of bouw een effectieve verdediging op.5. Creëer feedbackloops en adaptieve mechanismen
Heterogeniteit zorgt voor de variatie waarop de selectie draait, en feedbackloops zorgen ervoor dat de selectie ook daadwerkelijk plaatsvindt en dat de fitness – geschiktheid – van het systeem zo verbetert. Via feedback detecteren systemen omgevingsveranderingen, waarna ze zich kunnen aanpassen. In de natuur is dit iets wat vanzelf gebeurt. In het bedrijfsleven is het iets wat in hoge mate moet worden gestuurd. Variatie, selectie en stimulatie van innovaties vinden alleen plaats als de leiding van het bedrijf de ondersteunende mechanismen daarvoor opzet. Iteratief experimenteren en innoveren worden, samen met variatie, in het traditionele managementdenken als inefficiënt gezien – maar het zijn onmisbare eigenschappen van robuuste systemen.Als zich nieuwe ideeën vormen die een reële bedreiging zijn, kom dan in actie: kopieer het idee, acquireer het of bouw een effectieve verdediging op.
