Consultants hebben altijd andere organisaties geholpen om strategische dreigingen te ontlopen, maar nu zijn ze zelf aan de beurt. Ontwrichting van de adviessector is onontkoombaar.
Consulting zal straks nooit meer hetzelfde zijn, denken Clayton M. Christensen (Harvard Business School), Dina Wang (McKinsey) en Derek van Bever (Forum For Growth and Innovation). Zij deden onderzoek naar de ontwrichting van de advocatuur en de adviesindustrie. Vroege signalen die wijzen op ontwrichting van consulting zijn er al. Zo zijn er steeds meer concurrenten met niet-traditionele businessmodellen, die marktaandeel afpakken van de gevestigde firma's. Ter indicatie: bij de traditionele strategieadviesbureaus is het aandeel van klassiek strategiewerk afgenomen van 60 tot 70% dertig jaar geleden tot 20% nu. De ontwrichting in zijn volle omvang moet de adviesindustrie nog treffen, maar dat is slechts een kwestie van tijd.Ondoorzichtigheid en wendbaarheid
Dat consulting zo lang immuun is gebleven voor ontwrichting, komt door twee factoren: ondoorzichtigheid en wendbaarheid. Consulting is zeer ondoorzichtig: cliënten hebben weinig of geen inzicht in het werk dat wordt verricht om tot de peperdure adviezen (of uitvoeringen) te komen. Ook is de performance van een adviesbureau vooraf – en zelfs vaak achteraf – nauwelijks te beoordelen. Deze ondoorzichtigheidsfactor maakt dat de bedrijfstak tot nu toe aan ontwrichting ontsnapte. Ook de wendbaarheidsfactor doet dat: de topadviesbureaus kunnen flexibel reageren op dreigende ontwrichting. Hun belangrijkste activa zijn menselijk kapitaal, en hun vaste investeringen zijn minimaal.
Het probleem is dat de beschermende kracht van ondoorzichtigheid en wendbaarheid snel erodeert in de huidige omgeving. Eén factor is dat het personeelsverloop bij de topadviesbureaus hoog is: gemiddeld 20% per jaar. Bain, BCG en McKinsey hebben samen tegen de 50.000 ex-medewerkers. Deze consultants gaan bij bedrijven werken, waardoor die wereldwijzer en kritischer worden op het gebied van adviesdiensten. Bedrijven kijken sinds de crisis van 2002 sowieso kritischer naar hun uitgaven aan adviesdiensten. Het brengt cliënten ertoe om adviesdiensten uit elkaar te plukken en bepaald werk te laten doen door veel goedkopere, gespecialiseerde leveranciers. Dat gaat ten koste van de prestigieuze solution-shops (die alle aspecten van de opdracht uitvoeren) ten gunste van gespecialiseerde modulaire dienstverleners (die één specifieke schakel in de waardeketen leveren). Deze verschuiving wordt getriggerd doordat klanten zich realiseren dat ze te veel betalen voor dingen die niet belangrijk voor ze zijn en dat ze meer snelheid, responsiviteit en controle willen hebben.
Consultant: loop je het gevaar te worden ontwricht? Vijf vragen
1. Is het de laatste tijd moeilijker geworden om cliënten binnen te halen en tevreden te stellen? Raak je je kleine cliënten kwijt of je grote?
2. Word je stroomafwaarts in het proposalproces gedwongen bij gevestigde cliënten? Laten cliënten je proposals keuren of je voortgang monitoren door hun inkoopafdeling?
3. Concurreer je met nieuwe rivalen om business, zelfs bij je eigen cliënten? Zijn deze rivalen steeds gespecialiseerder?
4. Vragen je cliënten je om samen te werken met niet-traditionele adviseurs of om hun werkproducten te gebruiken? Zijn dit adviseurs die intensief gebruikmaken van automatisering, databases en andere harde technische assets?
5. Herzie je je businessmodel om kleinere projecten tegen een acceptabele winst te kunnen managen? Wordt er in je firma neergekeken op deze activiteit?[
Bron: Clayton M. Christensen, Dina Wang & Derek van Bever in: Harvard Business Review , oktober 2013.
(De integrale vertaling van dit artikel staat in Management Executive 2013, nr. 6.)
