‘De bedrijfsvoering checken? Jaarlijks?’
‘Ja, eigenlijk wel.’
‘Waarom?’
‘Om een ‘holy shit’-moment te voorkomen. En om te weten waar je aandacht aan moet besteden.’
‘Oké. Eh, maar wat gaan we dan eigenlijk precies checken?
‘De bedrijfsvoering.’
‘Ja, maar hoe? En wanneer is het goed? Als de klanten tevreden zijn? De medewerkers? Het hoger management?’
‘Goede vraag.’
Voorkom je ‘holy shit’-moment
“Mr President-elect, dit is uw ‘holy shit’-moment.” Christy Romer, economisch adviseur van Barack Obama, begon haar presentatie over de bankencrisis in december 2007 met deze zin. Er werd gegrinnikt. Maar dat verstomde al snel, toen Romer een reeks grafieken liet zien.
Wat is jouw ‘holy shit’-moment als directeur, manager of stafmedewerker? Heb je ooit zo’n moment gehad? Gaat er nog één komen? Hoe dient dat zich aan? Ook tijdens een presentatie van je staf? Een telefoontje van een journalist? Een bericht van de bank? De managementletter van de accountant? Een appje van het hoofd ICT? Je communicatieadviseur die meldt dat jullie organisatie plots een hype is op social media?
Wat is jouw ‘holy shit’-moment als directeur, manager of stafmedewerker?
Bedrijfsvoering is schaken op vele borden. Dat maakt het moeilijk te voorspellen uit welke hoek zo’n moment gaat komen. Wellicht vind je je bedrijfsvoering van goede kwaliteit. Dus het overkomt je niet zo snel. En leun je nu tevreden glimlachend achterover en denk je: ‘geinige inleiding, maar hier is dat allemaal wel in orde.’ Maar wat is eigenlijk een goede bedrijfsvoering? En is jouw organisatie bewust bekwaam? Of misschien onbewust onbekwaam?
Hoe voelde je je op je holy shit-moment? Goed voorbereid? Had je erop geanticipeerd? Alles gedaan om het te voorkomen? En toen het zich voordeed, had je een handelingsperspectief klaar? Je was er op tijd bij? Of kon je je wel voor je kop slaan?
Dit artikel en het boek Check je bedrijfsvoering gaan over goede bedrijfsvoering, over strategische bedrijfsvoering. Dat er in het verleden geen problemen geweest zijn, is nog geen garantie voor de toekomst. Het betekent alleen dat je nog niet echt getest bent.
Een goede bedrijfsvoering vraagt inzet op tien strategische thema’s
Elke organisatie staat voor belangrijke vragen die direct met een goede bedrijfsvoering te maken hebben. Hoe blijf je aantrekkelijk als werkgever en boei en bind je medewerkers? Hoe geef je vorm aan hybride werken en laat je de organisatie goed draaien, in de nieuwe balans tussen thuis en op kantoor werken? Hoe blijf je wendbaar, doelmatig en van waarde in een omgeving die voortdurend verandert? Op elk van deze vragen heb ik een antwoord gezocht, in samenwerking met managers, stafmedewerkers en organisatieadviseurs. De kern van goede bedrijfsvoering blijkt te zitten in tien nieuwe en tijdloze strategische thema’s:
Nieuw:
- wendbaar en schokbestendig,
- hybride werken,
- datagedreven,
- digitale transformatie en
- duurzaam.
Tijdloos:
- effectief,
- productief,
- basis op orde,
- aantrekkelijke werkgever,
- jouw rol.
Dit maakt het begrip bedrijfsvoering een stuk breder dan veel mensen denken. Er is wel een algemene definitie van bedrijfsvoering: de sturing en beheersing van de primaire processen. Maar daaruit blijkt nog niet zo duidelijk waar het nu precies om draait, op welke terreinen je kunt handelen en dus ook moet weten hoe je er als organisatie voorstaat. Elk thema heb ik zo praktisch mogelijk uitgewerkt in een aanpak en handige checklist, waarmee je jouw organisatie beter laat presteren en samenwerken.
Wanneer is het goed?
Het is belangrijk dat klanten of burgers tevreden zijn, dat medewerkers bevlogen zijn en het topmanagement goed te spreken is. Maar dat is niet genoeg. Daar voorkom je de ‘holy shit’- momenten nog niet mee.
Daarvoor is echt nodig dat je organisatie een eigen visie en aanpak voor elk van deze thema’s ontwikkelt. Daarbij kun je gebruik maken van wat andere organisaties gedaan hebben en vervolgens de noodzakelijke acties formuleren. De eerste stap is te bepalen of je organisatie daadwerkelijk aan al deze thema’s aandacht besteedt.
Hierna geef ik een korte beschrijving per thema.
- Wendbaar en schokbestendig, voorbereid op het onwaarschijnlijke: de organisatie kan haar diensten blijven leveren tijdens een crisis van welke aard dan ook (financieel, cyber, energie, overstroming, …). Dat stelt eisen aan de bedrijfsvoering en de wijze van organiseren.
- Hybride werken in combinatie met aantrekkelijk werkgeverschap: een werkconcept dat werkt, boeit en bindt. Dat betreft de manier waarop medewerkers in een organisatie samenwerken, op kantoor, thuis of elders. Een goed werkconcept biedt medewerkers richting, ruimte en goede faciliteiten en bedrijfsvoering. Het maakt je als werkgever aantrekkelijk.
- Datagedreven werken, begin met waar je buikpijn van krijgt: de organisatie kan een probleem beter oplossen door data te gebruiken, te duiden en op basis daarvan te handelen. Dat vereist een aantal zaken, te beginnen met het in beeld brengen van de strategische vraagstukken en de informatiebehoefte die daaruit voortvloeit, tot het uiteindelijk in staat stellen van medewerkers om op basis van de inzichten te handelen.
- Digitale transformatie, ouderwetse arbeidsanalyse: de organisatie gaat anders werken door beter gebruik te maken van nieuwe technologieën. Als gevolg daarvan verdwijnen of veranderen functies en bedrijfsprocessen, en ontstaan er nieuwe. Dat vereist nauwe samenwerking tussen HR, ICT/Informatievoorziening en de werkvloer, over de kokers heen.
- Duurzaamheid wordt corebusiness: de MVO-doelen worden onderdeel van de organisatiestrategie. Dit betreft vier hoofdthema’s: reductie van broeikasgassen, overstap naar schone energie, circulair werken (afval wordt grondstof) en sociale duurzaamheid. De organisatie maakt een integrale afweging tussen de kosten en effecten van deze maatregelen.
- Effectiviteit vereist balans en samenhang: de mate waarin je als organisatie de gestelde doelen bereikt. De dingen goed doet. En de goede dingen doet.Probleem is: je krijgt waar je op stuurt, maar is dat ook wat je wilt? Qua sturing vereist dit daarom balans en samenhang.
- Productiviteit, draaien aan drie knoppen: voor productiviteit – de hoeveelheid output per euro aan productiemiddelen – kun je aan drie knoppen draaien: beperken van productieverlies (overhead, ziekte), stimulerende maatregelen (innovatie en bevlogenheid) en kosten beheersen (onder andere targets stellen).
- De basis op orde, voordat het kalf verdrinkt: het op orde brengen van de financieel-administratieve processen en het bieden en levend houden van heldere kaders. Dat betekent: een werkklimaat van vertrouwen, maar wel strak sturen op de financieel-administratieve processen.
- Jouw rol en die van jouw directie: Goed waarnemen en handelen. Dus weten waar je staat op elk van de bovenstaande terreinen.
Voorbeelduitwerking voor het thema productiviteit
Sturen op productiviteit is samen te vatten in het volgende schema.
Op basis daarvan kun je de volgende checklist hanteren.
Checklist productiviteit, draaien aan drie knoppen
| Acties | Checkbox |
| Monitoren en beperken van productieverlies: Limiteren omvang overheadfuncties Voorkomen van tijdverlies in primair proces (zaken die niet aan ‘de bedoeling’ bijdragen) Verkorten van doorlooptijden (dingen in één keer goed doen) Terugdringen van individuele dienstverlening (waarde leveren zonder een individuele dienst te hoeven bieden) | |
| Inzetten op stimulerende maatregelen: Benchmarken prestaties Gebruik maken van ICT en technische innovaties Vergroten bevlogenheid van medewerkers | |
| Beheersen van kosten: Benchmarken van kosten Stellen van targets |
Jouw rol en die van jouw directie: altijd weten waar je staat
Een goede strategische bedrijfsvoering vereist dat je voortdurend weet waar je staat als organisatie. Op alle thema’s. Dat vergt een brede en open blik. Je steekt de peilstok regelmatig in je organisatie, doet interne en externe metingen. Je vraagt feedback van medewerkers, van klanten, en hebt niet alleen maar jaknikkers om je heen verzameld. Je neemt deel aan benchmarks en baseert je niet alleen op informatie van managers die aan jou rapporteren, maar hebt ook rechtstreeks contact met medewerkers. Alle feedbackmechanismen zet je in om te zorgen dat je voortdurend scherp blijft. Je stelt jezelf de vraag: ben ik nog de juiste man of vrouw op deze plek? Heb ik nog toegevoegde waarde? Wat is mijn rol? En onwelgevallige informatie zoek je bewust op, juist om de organisatie in beweging te krijgen. Niet in het muurtje afwachten tot de bal komt, maar zelf aan de bal blijven. In het hier en nu, precies weten waar je staat en waar je heen wilt. Dat is strategische bedrijfsvoering!
- Op donderdag 21 april van 11 tot 12 uur vindt de boekpresentatie plaats van ‘Check je bedrijfsvoering’, een webinar gepresenteerd door Spijkers met Koppen-presentator Dolf Jansen. Aanmelden kan via www.vensters.net. Op deze site kun je ook de volledige checklist invullen en het resultaat van andere organisaties ontvangen. Het boek is te reserveren via www.businezz.nl
Door: Mark Huijben
