Dit artikel biedt een – min of meer chronologisch – overzicht van theorieën over en benaderingen van leiderschap en leiderschapsstijlen in organisaties. Daarbij geef ik aan op welke benaderingen systeemgericht leiderschap voortbouwt en wat systeemgericht leiderschap aan eerdere benaderingen toevoegt.
Leiderschap en mensbeeld (McGregor)
Tot de jaren tachtig van de vorige eeuw was een belangrijke overtuiging over leiderschap dat de stijl van leidinggeven bepaald wordt door de persoonlijke opvattingen van leiders en dan vooral van het mensbeeld dat een leider heeft. Douglas McGregor beschrijft in zijn klassieke basiswerk uit 1960 The Human Side of Enterprise twee leiderschapsstijlen die zijn gebaseerd op gangbare – maar tegengestelde – mensbeelden van managers over medewerkers:
- Taakgericht leiderschap: de manager die gelooft dat medewerkers niet van nature gemotiveerd zijn voor hun werk hanteert een meer instruerende leiderschapsstijl. De manager geeft richtlijnen en instructies aan de medewerkers hoe zij hun werk moeten uitvoeren. En de manager controleert of de instructies zijn opgevolgd.
- Mensgericht leiderschap: de manager die gelooft dat medewerkers van nature gemotiveerd zijn en in staat zijn om zichzelf te ontwikkelen geeft medewerkers de ruimte voor eigen initiatief en creativiteit. Begrippen als betrokkenheid, participatie, coaching en persoonlijke ontwikkeling staan in deze managementstijl meer centraal.
Afhankelijk van hun mensbeeld kiezen managers voor een meer taakgerichte (sturende) of voor een meer mensgerichte (ondersteunende) managementstijl.
Relatie met systeemgericht leiderschap
Systeemgericht leiderschap laat deze ideeën grotendeels los. Al is het maar omdat leiders niet zo simpel in twee typen te verdelen zijn. En ook vanuit de overtuiging dat een versimpeld mensbeeld niet leidend kan en moet zijn omdat de specifieke context vaak veel bepalender is. Waarbij je vanuit systeemgericht leiderschap wel zou kunnen stellen: meer mensgericht leiderschap waar mogelijk, meer taakgericht leiderschap waar nodig.
Dienend leiderschap
De term ‘dienend leiderschap’ werd bedacht door Robert Greenleaf en bekend door zijn essay ‘The Servant as Leader’ dat hij voor het eerst publiceerde in 1970. Het begrip werd echter pas aan het eind van de twintigste eeuw echt populair. Greenleaf gaat ervan uit dat leiderschap voortkomt uit de drijfveren, visie en eigenschappen van leiders. En hij neemt een duidelijk standpunt in over wat daarbij wenselijk is. Hij stelt:
‘Een dienend leider wil de belangen van organisatie, maatschappij en medewerkers in evenwicht brengen. Hij of zij is ervan overtuigd dat je ervaren kenniswerkers het beste ondersteunt door hen veel autonomie te gunnen en resultaatgericht leiding te geven. Dit is een heel andere opvatting dan die van een traditionele leider. Waar deze vooral bezig is met het verwerven en uitoefenen van macht en zeggenschap, deelt een dienend leider juist zijn of haar macht. Een dienend leider is beschouwend, empathisch en gericht op het creëren van een gevoel van onderlinge verbondenheid.’
Dienend leiderschap begint in Greenleafs overtuiging met een ‘natuurlijk’ gevoel te willen dienen en vanuit die behoefte leider te willen zijn. Daarbij benadrukt hij wel stijlflexibiliteit. Dit verwoordt hij als: ‘Pas je stijl van leidinggeven aan medewerkers aan’. Dit is een van de tien principes van dienend leiderschap zoals die in 1998 door Larry Spears zijn beschreven zijn. De overige negen zijn:
- Luister naar de werkvloer
- Heb oog voor het geestelijk welzijn van medewerkers
- Ontwikkel je vermogen tot (zelf)reflectie
- Geef geen sturing, maar overtuig
- Kijk verder dan praktische zaken
- Kijk vooruit
- Zorg dat medewerkers zo min mogelijk in hun werk gehinderd worden
- Stel de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers centraal
- Werk aan een gevoel van onderlinge verbondenheid
Bijzonder was dat Greenleaf stelde dat ook organisaties dienend leider konden zijn. Sterker nog, hij had veel vertrouwen in het feit dat dit soort organisaties de wereld kon veranderen.
Relatie met systeemgericht leiderschap
Het idee van ‘dienend leiderschap’ is natuurlijk mooi en de meeste principes passen bij systeemgericht leiderschap, al zijn het wellicht meer algemene adviezen waar je eigenlijk niet tegen kunt zijn.
Wat minder goed past, is de nadruk op de combinatie van eigenschappen, drijfveren en opvattingen van leiders. Want dat stelt de persoon van de leider erg centraal, terwijl het uiteindelijk vooral gaat om gedrag en de impact daarvan. Ook geeft dit de indruk dat deze stijl van leiderschap eigenlijk niet te leren is, maar alleen kan voortkomen uit een innerlijke drive. Systeemgericht leiderschap stelt dat de drijfveer te willen bijdragen aan iets groters zeker een basis is voor goed leiderschap. Maar dat goed leiderschap vervolgens wel degelijk te leren is.
Situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard)
Het was voor velen een vernieuwend inzicht toen Paul Hersey & Ken Blanchard in de jaren tachtig van de vorige eeuw stelden dat niet de persoonlijke voorkeuren van de manager bepalend zouden moeten zijn voor de stijl van leidinggeven, maar dat die stijl zou moeten afhangen van de bereidwilligheid en deskundigheid van iedere medewerker. Hersey & Blanchard zijn daarmee de grondlegger van het zogenoemde ‘situationeel leiderschap’. Ook in hun leiderschapsmodel maken ze onderscheid tussen taak- en mensgerichte managementstijlen, waarbij taakgericht management een meer sturend karakter heeft en de mensgerichte benadering een meer ondersteunend karakter. Deze twee stijlen sluiten elkaar naar hun idee echter niet uit, maar kunnen ook worden gecombineerd. Door de twee dimensies op een schaal van laag naar hoog uit te zetten en tegen elkaar af te zetten, ontstaan er vier kwadranten met elk een eigen leiderschapsstijl:
• Instruerende stijl
Bij deze stijl van leidinggeven vertelt de manager de medewerker precies wat die moet doen en hoe die het moet doen. Waarna de manager controleert of de medewerker diens instructies heeft uitgevoerd. De instruerende leiderschapsstijl is door het geven van specifieke werkinstructies de meeste directe vorm van gedragsbeïnvloeding. Daarom wordt deze stijl ook wel de autoritaire leiderschapsstijl genoemd. Er is sprake van eenrichtingsverkeer. Ondersteuning in de vorm van persoonlijke ontwikkeling van de medewerker ontbreekt.
• Begeleidende stijl
Bij deze stijl beïnvloedt de manager de medewerker met zowel taakgericht (sturend) als mensgericht (ondersteunend) gedrag. De manager bepaalt wat de medewerker moet doen. De manager legt uit, overtuigt en staat open voor suggesties. De medewerker wordt steeds meer deskundig voor het uitvoeren van de taak. En er ontstaat draagvlak bij de medewerker voor het uitvoeren van de taak. Er is sprake van samenwerking tussen manager en medewerker.
• Ondersteunende stijl
Bij deze stijl van leidinggeven bouwt de manager een relatie op met medewerkers. Die krijgt ruimte om binnen bepaalde kaders zelf beslissingen te nemen en taken naar eigen inzicht uit te voeren. De medewerker mag risico’s nemen en fouten maken. De manager ondersteunt de medewerker door de randvoorwaarden in te vullen waaronder de medewerker goed kan presteren. De manager heeft een luisterend oor, geeft vertrouwen en richt zich op het motiveren van medewerkers en het oplossen van (samenwerkings)problemen.
• Delegerende stijl
Deze leiderschapsstijl is zowel weinig relatiegericht als taakgericht. Deze vorm van leidinggeven wordt ook wel resultaatsturing genoemd. De manager heeft veel vertrouwen in de medewerker en draagt een groot deel van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden de medewerker over. Die neemt zelf beslissingen, voert uit en lost problemen zelf op. De manager staat op afstand en monitort de voortgang door periodiek de prestaties te evalueren.
Hersey & Blanchard stellen dat de ene leiderschapsstijl (specifieke combinatie van taak- en mensgericht gedrag) niet beter is dan de andere. Een leiderschapsstijl is effectief als die past bij de taakvolwassenheid van de medewerker aan wie wordt leidinggegeven. Een gemotiveerde medewerker met veel ervaring, kennis en kunde moet anders aangestuurd worden dan een schoolverlater die graag wil starten, maar over weinig kennis en ervaring beschikt.
Voor het bepalen van taakvolwassenheid kan volgens hen gekeken worden naar:
- deskundigheid (kunnen): De mate van kennis, ervaring en vaardigheden van een medewerker bepaalt of een medewerker een specifieke taak zelfstandig kan uitvoeren.
- motivatie (willen): De mate van betrokkenheid van de medewerker bij het uitvoeren van een taak en de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor het uitvoeren van die taak.
Hersey & Blanchard onderscheiden op basis van de variabelen deskundigheid en motivatie vier volwassenheidsniveaus (zie figuur):
Hun stelling is dan dat leidinggevenden op basis van een inschatting van de taakvolwassenheid van een medewerker de meest effectieve leiderschapsstijl kunnen bepalen. Bij elk niveau van volwassenheid hoort een specifieke leiderschapsstijl.
• Onzekere en ondeskundige medewerker → Instruerende stijl
Medewerkers met het laagste volwassenheidsniveau ontberen de kennis, vaardigheden en zelfvertrouwen om een taak zelfstandig uit te voeren. In dat geval is een instruerende leiderschapsstijl het effectiefst.
• Bereidwillige maar matig deskundige medewerker → Begeleidende stijl
Op dit volwassenheidsniveau tonen medewerkers bereidwilligheid om een taak zelfstandig uit te voeren, maar beschikken ze nog niet over de juiste kennis en ervaring om dit te goed kunnen. Met de begeleidende stijl is nog steeds sprake van een sturende stijl. De manager beslist. Tegelijkertijd bouwt de manager een relatie op met de medewerker. De manager legt uit, overtuigt en staat open voor suggesties. De medewerker ontwikkelt zich en krijgt het vertrouwen als deze het goed doet.
• Deskundige, maar onzekere of ongemotiveerde medewerker → Ondersteunende stijl
De medewerker is deskundig, maar onzeker of niet bereidwillig om de taak zelfstandig uit te voeren. De medewerker kan het dus wel, maar wil niet! De ondersteunende leiderschapsstijl biedt hier uitkomst. De leidinggevende zal de onzekerheid proberen weg te nemen door de medewerker bij het besluitvormingsproces te betrekken en de medewerker steeds meer verantwoordelijkheid te geven. De manager creëert bij de medewerker zelfvertrouwen zodat deze de taak (weer) zelfstandig wil uitvoeren.
• Zelfstandige, gemotiveerde en deskundige medewerker → Delegerende stijl
Bij het hoogste niveau van taakvolwassenheid zijn medewerkers in staat en bereid om de aan hen toebedeelde taken zelfstandig uit te voeren. Zonder dat er sturing of ondersteuning nodig is. Bij dit type medewerkers past een delegerende leiderschapsstijl het best. Medewerkers krijgen het vertrouwen, de verantwoordelijkheden en bevoegdheden om hun taken te realiseren. De manager stuurt op de resultaten die de medewerkers behalen.
Samenvattend in één figuur ziet dit er als volgt uit:
Relatie met systeemgericht leiderschap
Het idee van ‘situationeel leiderschapshandelen’ – een stijl inzetten die past bij de specifieke situatie van dat moment – komt ook terug in systeemgericht leiderschap. De indeling van Hersey en Blanchard wordt daarbij echter niet gehanteerd. De grote kracht van het model van Hersey en Blanchard is de relatieve eenvoud. Die heeft waarschijnlijk ook gemaakt dat het zo’n populair managementmodel geworden is. Maar die versimpeling levert ook grote nadelen op:
- Taakvolwassenheid is niet zo eenduidig meetbaar. Vanwege allerlei redenen (bijvoorbeeld vooroordelen of een conclusie op basis van beperkte waarnemingen) kan een manager die makkelijk verkeerd inschatten.
- Het model is gebaseerd op de situationele factoren ‘bereidwilligheid’ en ‘deskundigheid’ van individuele medewerkers. Maar er zijn veel meer situationele factoren die van belang kunnen zijn. Bijvoorbeeld het opleidingsniveau van medewerkers, of er sprake is van een crisissituatie of niet, hoe de steun vanuit teamleden is, de organisatiecultuur in het algemeen en de mate waarin van medewerkers wordt verwacht dat ze zelfstandig kunnen inspelen op veranderingen.
- Het model kan leiden tot het plakken van ‘etiketten’ op medewerkers. Terwijl je deskundigheid eigenlijk alleen taakspecifiek kunt bekijken: is deze medewerker voor deze taak taakvolwassen, dus mag ik verwachten dat hij wel weet hoe die uitgevoerd moet worden? Een verpleegkundige kan zeer taakvolwassen zijn voor verpleegkundige handelingen, maar tegelijkertijd weinig taakvolwassen in het zelfstandig bijhouden van dossiers.
- Motivatie is niet iets dat er is of niet is. Dit is contextbepaald en kan ook beïnvloed worden door de thuissituatie. Het is dus interessanter om te onderzoeken wat er speelt dan een recept toe te passen in de vorm van een leiderschapsstijl.
- Het model heeft niet bij iedere stijl aandacht voor het laten groeien en ontwikkelen van medewerkers. Wel stelt de theorie dat het doel van de manager moet zijn om de deskundigheid en bereidwilligheid van de medewerkers geleidelijk te verhogen. Met als belangrijkste argumentatie dat je dan als manager uiteindelijk kunt steunen op de minder tijdrovende leiderschapsstijlen, zoals de ondersteunende en delegerende stijl.
- Er wordt wel gesteld dat het model een-op-een toepasbaar is op teams. Ook dat is een erg simpele voorstelling van zaken. Al is het maar omdat het model niet aangeeft hoe omgegaan moet worden met teams met verschil in taakvolwassenheid van individuen binnen dat team. Hoe bepaal je dan de taakvolwassenheid van het team als geheel?
Het situationeel-leiderschapsmodel kan daardoor makkelijk vervallen tot een ‘diagnose-recept-model’ en lineair worden toegepast. Dit past niet bij de complexe dynamiek van sociale systemen en de niet-lineaire benadering van systeemgericht leiderschap die daarbij aansluit.
Coachend leiderschap
De term ‘coachend leiderschap’ is niet zozeer verbonden aan één specifieke grondlegger. Het is de aanduiding van een benadering waarbij elementen van coaching worden geïntegreerd in de manier waarop leiders medewerkers begeleiden. Timothy Gallwey, met zijn boek The Inner Game of Tennis uit 1974 heeft daar veel invloed op gehad. In dat boek beschrijft Gallwey de principes van mentale coaching in de sport (tennis) en vertaalt de successen daarvan naar leiderschap.
Belangrijk bij deze vorm van leiderschap zijn onder meer:
- Luisteren: Coachende leiders luisteren actief en tonen empathie voor behoeften en uitdagingen. Door te luisteren, kunnen leiders beter begrijpen hoe ze hun teamleden effectief kunnen ondersteunen en begeleiden.
- Vragen stellen: In plaats van zelf antwoorden geven helpen leiders hun teamleden door vragen te stellen, zelf na te denken, problemen te analyseren en tot oplossingen te komen.
- Ontwikkeling stimuleren: Leiders moedigen hun teamleden aan om hun vaardigheden en capaciteiten te verbeteren, en bieden ondersteuning en middelen om dit te bereiken.
- Feedback geven: Coachende leiders geven constructieve feedback, gericht op groei en ontwikkeling, en geven die op een respectvolle en ondersteunende manier.
De invulling van coachend leiderschap is vaak vooral gesprekstechnisch, met de nadruk op het belang van een empathische houding in een-op-eengesprekken. Soms vergezeld van wat wollig taalgebruik. Met termen als ‘mensen in hun kracht zetten’ en ‘jezelf kwetsbaar opstellen’. Daarmee wordt coachend leiderschap vaak iets wat staat naast ‘normale’ management-/leiderschapstaken, iets wat erbij komt.
Transformationeel leiderschap
Coachend leiderschap is een onderdeel van ‘transformationeel leiderschap’. Grondlegger James MacGregor Burns, Amerikaanse politicoloog en historicus, introduceerde het concept al in 1978 in zijn boek Leadership. Burns’ werk is vooral bekend geworden door een boek van Bernard Bass en Bruce J. Avolio uit 1994: Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Het idee achter transformationeel Leiderschap is dat leiders verandering teweegbrengen door anderen te inspireren en te motiveren, en door een omgeving te creëren waarin individuen kunnen groeien en zich kunnen ontwikkelen. Transformationeel leiderschap wordt dan wel geplaatst naast transactioneel leiderschap, dat leunt op mededelingen doen, taken verdelen en opdrachten geven.
Voor transformationeel leiderschap zijn onder andere van belang:
- Inspiratie en visie: Transformationele leiders inspireren en motiveren hun volgers door een inspirerende visie te presenteren van een toekomstige staat die beter is dan de huidige situatie. Ze tonen enthousiasme en passie voor deze visie.
- Intellectuele stimulatie: Transformationele leiders dagen de status quo uit en moedigen hun volgers aan om na te denken, vragen te stellen en nieuwe ideeën te genereren. Ze dagen mensen uit om buiten hun comfortzone te treden en te groeien.
- Individuele aandacht: Ze geven individuele aandacht aan de behoeften en ontwikkeling van hun volgers. Dit kan inhouden dat ze mentorrelaties aangaan, feedback geven en ondersteuning bieden bij persoonlijke groei.
- Empowerment: Transformationele leiders geven hun volgers autonomie en de mogelijkheid om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen taken en beslissingen. Ze geloven in het potentieel van hun volgers en moedigen hen aan om te groeien en te bloeien.
- Charisma: Transformationele leiders hebben vaak een charismatische uitstraling die anderen aantrekt en inspireert. Ze hebben het vermogen om anderen te betrekken en een gevoel van gemeenschap te creëren rond hun visie.
Daarbij richt transformationeel leiderschap zich ook op andere veranderingen in de organisatie, waaronder waarden, normen, omgang, procedures, structuur, systemen en processen.
Transformationeel leiderschap doet ook uitspraken over de belangrijkste competenties en eigenschappen van de leider. Een transformationeel leider:
- heeft een charismatische uitstraling
- motiveert mensen door inspiratie in plaats van overtuigingskracht en zet medewerkers aan het denken
- daagt medewerkers op intellectueel niveau uit
- snapt de collectieve kracht van een team
- heeft aandacht voor individuele medewerkers
- gebruikt verhalen, metaforen en symbolen
- is doelgericht
- bekijkt beslissingen vanuit ethisch en niet alleen vanuit economisch standpunt
- handelt vanuit mededogen en is geduldig
Relatie met systeemgericht leiderschap
Hoewel er parallellen zijn met systeemgericht leiderschap zijn er ook verschillen. Transformationeel leiderschap richt zich expliciet op de manier van leidinggeven die nodig is bij een organisatieverandering waarbij het (aan)leren van nieuw gedrag en het afleren van oud gedrag van belang zijn. Dit is waar medewerkers in ondersteund en gecoacht worden waardoor zij vertrouwen krijgen en gestimuleerd worden zich in de verandering aan te passen. Bij systeemgericht leiderschap ligt de nadruk niet alleen op medewerkers nieuw gedrag aanleren gericht op specifieke transformaties. Het accent ligt vooral ook op medewerkers helpen daar (meer) eigenaarschap en leiderschap in te nemen.
Authentiek leiderschap
Het idee achter authentiek leiderschap is dat effectieve leiders zichzelf kennen, trouw blijven aan hun eigen waarden en overtuigingen, en op een eerlijke en open manier communiceren met hun medewerkers. De grondlegger van Authentiek Leiderschap is Bill George, vooral bekend door zijn boek Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value (2003). Hij stelde dat authentiek leiderschap draait om zelfbewustzijn, integriteit, eerlijkheid en het vermogen om anderen te inspireren en te motiveren. Hij benadrukte het belang van het begrijpen van je eigen waarden en overtuigingen en het in lijn brengen van je leiderschapsstijl met die innerlijke overtuigingen.
- Belangrijke ideeën van Authentiek Leiderschap, zoals door George gepresenteerd, zijn onder meer:
- Zelfbewustzijn: Authentieke leiders begrijpen zichzelf, inclusief hun sterke punten, zwakke punten, waarden en overtuigingen. Ze zijn eerlijk tegenover zichzelf en anderen over wie ze zijn.
- Transparantie: Authentieke leiders zijn open en eerlijk in hun communicatie. Ze delen informatie en nemen verantwoordelijkheid voor hun acties.
- Waarden en integriteit: Ze handelen in overeenstemming met hun kernwaarden en ethische principes, zelfs als dat betekent dat ze moeilijke beslissingen moeten nemen.
- Relaties opbouwen: Authentieke leiders streven naar oprechte relaties met hun medewerkers, gebaseerd op vertrouwen, respect en empathie.
- Zelfactualisatie: Ze streven ernaar om hun volledige potentieel te bereiken en moedigen anderen aan hetzelfde te doen.
- Levenslang leren: Authentieke leiders zijn bereid om te blijven leren en zichzelf te ontwikkelen, ook door middel van reflectie en feedback van anderen.
Het idee achter Authentiek Leiderschap is dat leiders effectiever zijn wanneer ze trouw blijven aan zichzelf en hun waarden, en wanneer ze op een oprechte en empathische manier met anderen omgaan.
Relatie met systeemgericht leiderschap
Authentiek zijn klinkt natuurlijk erg goed en nastrevenswaardig en past bij ideeën over mensgericht leiderschap. De genoemde kwaliteiten zijn zeker een goede basis voor systeemgericht leiderschap. Wel lijkt de persoon van de leider erg centraal te staan. De vraag is ook of de genoemde punten niet voor iedere professional nastrevenswaardig zijn. Wat genoemd wordt zou ook prima passen onder het label ‘persoonlijk leiderschap’. Dat is iets waar je je je hele leven in kunt blijven ontwikkelen, maar niet specifiek voor systeemgericht leiderschap.
Adaptief leiderschap
Adaptive leadership is een leiderschapsbenadering ontwikkeld door Ronald Heifetz, samen met Marty Linsky en Alexander Grashow (Harvard Kennedy School). Het richt zich op het vermogen van leiders om mensen te helpen omgaan met complexe veranderingen waarvoor geen pasklare oplossingen bestaan – zogeheten ‘adaptive challenges’. Die problemen zijn niet oplosbaar met bestaande kennis, maar vereisen adaptief leren, experimenteren en gedragsverandering van alle betrokkenen.
Leiders hoeven niet alles te weten of op te kunnen, maar wel:
- spanning en onzekerheid kunnen reguleren;
- een veilige ruimte creëren voor experiment en dialoog;
- mensen kunnen uitdagen om hun aannames los te laten;
- én zelf als onderdeel van het systeem reflectief blijven.
Het concept verlegt de focus naar de leider als procesbegeleider en als begeleider van leerprocessen. In de praktijk houdt dat bijvoorbeeld in dat de leider:
- spanning niet uit de weg gaat, maar juist inzet als leerbron. Maar dit wel gedoseerd. Heifetz noemt dat ‘regulating the heat’;
- meervoudige perspectieven activeert: mensen met verschillende invalshoeken betrekt;
- verantwoordelijkheid verdeelt: leiderschap wordt iets dat door het hele systeem gedeeld kan worden.
Relatie met systeemgericht leiderschap
De ideeën vanuit adaptief leiderschap passen heel goed bij die achter systeemgericht leiderschap. Waarbij systeemgericht leiderschap breder toepasbaar beoogt te zijn dan bij specifieke uitdagingen en daar concrete handvatten voor wil geven.
Samenvattend: wat uit eerdere benaderingen terugkomt in systeemgericht leiderschap
Wat betreft het mensbeeld achter systeemgericht leiderschap (de theorie van McGregor) gaat systeemgericht leiderschap ervan uit dat de context – die voor een groot deel door leiders wordt vormgegeven – bepalend zal zijn voor de motivatie van medewerkers. Motivatie of het ontbreken daarvan komt voort uit een dynamische wisselwerking tussen context en medewerker (zie ook Motivatie: de Zelf Determinatie Theorie).
Vanuit ‘situationeel management’ neemt systeemgericht leiderschap mee:
- Dat de eigen voorkeursstijl van leiders en leidinggevenden ondergeschikt is aan welke stijl er op een bepaald moment nodig is en dat het belangrijk is om situationeel van stijl te kunnen wisselen. Wij hebben het dan overigens liever over stijlflexibiliteit.
- Dat het belangrijk is om te zorgen dat verschillende stijlen en benaderingen elkaar aanvullen. Het denkmodel dat wij daarbij gebruiken is dat van ‘de drie leiderschapsperspectieven’ waarbij coachende vaardigheden belangrijk onderdeel zijn van het leiderschapscompetentieprofiel.
- Het belang van reflectief vermogen om de vaardigheid te ontwikkelen om iedere keer opnieuw situationeel de meest passende stijl in te zetten: telkens terugkijken op situaties en je afvragen waarom je deed wat je deed en of een andere stijl wellicht passender/effectiever was geweest.
Wat dienend leiderschap daaraan toevoegt, is:
- Het niet gaat om jou als leider, maar juist om de ander. Het team, de klant, de organisatie en wat die nodig heeft. Ook wordt aandacht gevraagd voor het aspect ‘creëren van verbondenheid’, iets waar in veel leiderschapsstijlen weinig aandacht voor is. Vaak lijkt het vooral te gaan om een-op-een sturen, waarbij de kracht van het sociale samenwerkingsverband als samenhangend systeem niet wordt benut. Vanuit het systeemdenken is dit juist een cruciaal aspect. Vandaar de groeiende belangstelling voor teamgericht coachend leiderschap.
En authentiek leiderschap:
- Benadruk het belang van persoonlijke groei en zelfreflectie voor leiders, iets waar ook in systeemgericht leiderschap veel nadruk op wordt gelegd.
- Wat daarbij vanuit onze visie van belang is dit zoveel mogelijk te doen in de eigen context, samen met andere betrokkenen. Anders kan het risico zijn dat de persoon van de leider meer nadruk krijgt dan de bijdrage vanuit het leiderschap.
Gedeeld leiderschap
Het inzicht dat gedeeld leiderschap alleen succesvol kan zijn als er sprake is van voldoende persoonlijk leiderschap, zowel bij leidinggevenden als bij niet leidinggevenden. Dit in combinatie met collectieve competenties, bijvoorbeeld waar het gaat om afstemming, besluitvorming en reflectie. Dit collectief opbouwen kan alleen als ieder zijn professionele en persoonlijke standpunten kent, verwoordt en deelt.
Adaptief leiderschap ten slotte sluit bijna een-op-een aan, waarbij systeemgericht leiderschap de uitgangspunten ook toepast buiten de context van specifieke complexe vraagstukken.
Referenties
George, B. (2003). Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting value. Jossey-Bass.
Greenleaf, R. K. (1970). The servant as leader. Robert K. Greenleaf Publishing Center.
Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership: Tools and tactics for changing your organization and the world. Harvard Business Press.
Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2002). Leadership on the line: Staying alive through the dangers of leading. Harvard Business School Press.
Hersey, P., Blanchard, K. H., & Johnson, D. E. (2001). Management of organizational behaviour: Leading human resources (8th ed.). Prentice Hall.
Lingsma, M. (2021). Echt coachend leiderschap. Boom.
Marichal, K. van, & Wouters, K. (2018). Naar gedeeld leiderschap. Pelckmans.
McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGraw-Hill.
Spears, L. C. (1998). Ten characteristics of a servant-leader. Greenleaf Center for Servant Leadership.
Tichy, N. M., & Devanna, M. A. (1986). The transformational leader. Wiley.
Door; Aty Boers
Bron: Systeemgericht leiderschap – Waar mens- en resultaatgericht leiderschap elkaar ontmoeten
