Recent publiceerde Koplopers in de Zorg een nieuwe Toekomstwijzer over Management, Organisatie & Medewerkers in de zorg. Deze toekomstwijzer is tot stand gekomen op basis van gesprekken met hoogleraren aan Nederlandse universiteiten en bestuursvoorzitters van zorginstellingen. Hoe zien zij de toekomst van de gezondheidszorg in Nederland?
Het begrip complexiteit domineert de zorg. Complexiteit bepaalt in grote mate hoe wij handelen, welke bewegingsvrijheden we daarbij hebben en de wijze waarop wij in de realiteit van elke dag zorg leveren. Het gaat om complexiteit van (de zorgvraag van) de patiënt, diagnose en behandeling, om complexiteit van de organisatie, van samenwerking over instellingen heen, informatie en administratie, financiële complexiteit en complexiteit van wet en regelgeving. De aanpak die men kiest om te kunnen omgaan met complexiteit, kan liggen in andere organisatievormen, bredere opleiding, ondersteunende processen, parameters waarop gestuurd wordt, informatie. In het algemeen geldt dat bredere kennis en meer data de in de medische wereld noodzakelijke complexiteit beter hanteerbaar maakt.Leestip: Prof. Hans Strikwerda: ‘De zorg moet op een andere wijze worden bestuurd’
Deze complexiteit zal in de toekomst niet minder worden: netwerkvorming en samenwerking op basis van o.a. zorgpaden zullen een rol blijven spelen en zich steeds meer op verschillende geografische niveaus gaan afspelen: wijk, gemeente, regio, provincie, nationaal en internationaal. De bestaande meerlagigheid van het systeem zal nog complexer worden. Niet alleen tussen organisaties maar ook tussen verschillende op zich al complexe systemen (zorg, welzijn, gemeente) gaan relaties ontstaan en moeten zaken worden geregeld. Krapte op de arbeidsmarkt dwing organisaties tot samenwerking en dat leidt tot toename van de complexiteit. De overheid draagt bij aan complexiteit door het krampachtig in stand houden van de mythe van de markt en door telkens nieuwe regels te stellen.Geen ‘quick fixes’
Aangezien complexiteit is ‘here to stay’ zullen we aan de ene kant moeten leren omgaan met de huidige complexiteit en aan de andere kant moeten voorkomen dat er nieuwe elementen aan het systeem worden toegevoegd die bijdragen aan de complexiteit. Maar misschien belangrijker is dat we met zijn allen constateren dat het systeem complex is en politieke quick fixes gewoonweg niet werken, maar bijdragen aan de complexiteit van het geheel. Na deze schets van de wereld waarin we leven, gaat de toekomstwijzer in op de wijze waarop organisaties, bestuurders/managers en medewerkers zouden moeten gaan inspelen op complexiteit. In de Toekomstwijzer komen deze onderwerpen uitgebreid aan de orde: strategie, innovatie, processen, structuur, leiderschap, medewerkers en technologie. In dit artikel lichten we er enkele onderwerpen uit.Procesgestuurd organiseren
Processen zullen het leidend principe worden waaromheen organisaties zich positioneren. Men pleit voor een veel grotere nadruk op de processen binnen en tussen organisatie: de processen staan centraal, organisaties leveren de infrastructuur voor processen en dienen ze te optimaliseren. Van bestuurders wordt verwacht dat ze kunnen omgaan met de complexiteit die hieruit voortkomt (complexity leadership), zowel intern als extern. En niet onbelangrijk, ze moeten voorkomen dat de complexiteit van de buitenwereld doordringt in de processen.Door de toegenomen interdependenties kunnen zorginstellingen niet langer zelfstandig strategisch positioneren, hooguit hun positie in het netwerk van zorg rondom de patiënt bepalen.Om dat te kunnen doen moeten bestuurders/managers kennis hebben van processen (inhoud en vorm), lean kunnen organiseren, kennis hebben van supply chain management, procesoptimalisatie et cetera. Waar nu bestuurders zich vaak te buiten gaan aan visionaire vergezichten waarbij de realisatie daarvan op het tweede plan komt, moeten ze zich meer gaan gedragen als de directeur van een productiebedrijf in de supply chain. Niets meer, niets minder. Qua strategie zullen ze zich niet langer moeten richten op productleadership, maar op operational excellence: minder spectaculair maar wel leidend tot betere en efficiëntere en effectievere organisaties. Bestuurders/managers moeten hun vakmensen alle ruimte geven en sturen op basis van verbinding en vertrouwen, en hun faciliteren hun werk goed te doen. Oftewel, hun focus moet liggen op de inrichting van de organisatie en die voortdurend verbeteren. In deze wereld van netwerken en zorgpaden kenmerkt het leiderschap zich ook door het bouwen aan relaties en bouwen aan vertrouwen. Onder dit laatste onderscheiden we twee kanten: een houding en werkwijze, die andere partijen vertrouwen geeft én het vertrouwen in de ander. Je zal voor jezelf steeds moeten toetsen of die beide kanten van vertrouwen aanwezig zijn. Processen staan echter lang niet altijd centraal, laat staan dat supply chain management een onderwerp is dat hoog op de agenda van bestuurders staat. Maar juist deze procesoptimalisatie en supply chain management zijn de sleutel tot een verhoging effectiviteit en efficiëntie.
Leiderschap
Toekomstige leiders moeten kunnen omgaan met de complexiteit van de zorg binnen en tussen hun organisaties. Leiderschap moet zich met andere woorden richten op complexity leadership. Daar onder verstaan we het werk zo organiseren en medewerkers faciliteren dat ze hun werk – de zorg – zoveel mogelijk via zelfcoördinatie (niet dus zelfsturing) kunnen doen.
Medewerkers kunnen, gegeven een gesteld doel en geformuleerde kaders (tijd, geld, plaats, kwaliteit, regelgeving) e.d., oftewel de ‘wat’-vraag, zelf organiseren hoe ze het gestelde doel binnen die kaders zo efficiënt mogelijk zullen realiseren, de ‘hoe’-vraag. Dit vereist overigens een platform-infrastructuur waarin de traditionele stafafdelingen en ondersteuning opgaan. Medewerkers moeten tevens de mogelijkheid hebben zich niet alleen zélf te ontwikkelen, maar ook zélf te innoveren door in te mogen spelen op veranderende problemen en wensen van patiënten of cliënten. Met andere woorden: bestuurders moet de medewerkers vrijlaten en een lerende organisatie durven te laten ontstaan. Dat blijkt ook in de praktijk goed te werken.
Men kijkt kritisch naar discussies over leiderschap: decennialang filosoferen over leiderschap heeft ons uiteindelijk niets opgeleverd en vooral bijgedragen aan verwarring over leiderschap.Men kijkt ook kritisch naar discussies over leiderschap: decennia filosoferen over leiderschap en leiderschapstypen heeft ons uiteindelijk niets opgeleverd en vooral bijgedragen aan de verwarring over leiderschap. Het typische is dat deze discussies vooral in de non-profitsector worden gevoerd en niet in de profitsector. Dat geeft aan dat in de non-profitsector kennelijk de ruimte bestaat om zich over te geven aan eindeloze beschouwingen over leiderschap, zonder dat er effect bewijs is dat de ene stijl beter dan de andere is. In de profit is het eenvoudig: als je stijl werkt heb je succes, als je faalt kun je vertrekken. In de non-profit borduurt men eindeloos verder met nieuwigheden als wijs leiderschap, authentiek leiderschap, switch leiderschap, dienend leiderschap, persoonlijk leiderschap et cetera. Allemaal erg vermoeiend in de ogen van de geïnterviewden.
Despecialisatie
Een trend die ook wordt gesignaleerd is die van despecialisatie, een trend die al eerder is ingezet in de profitsector. Despecialisatie zal leiden tot het vergroten van de inzet van minder hoogopgeleide medewerkers. Hierdoor wordt de druk op de arbeidsmarkt verminderd en kan door de minder hoge personele kosten de productiviteit verhoogd worden. In andere Toekomstwijzers is ook aangegeven dat specialisatie leidt tot een vermindering van de flexibiliteit: men moet aan specifieke eisen voldoen voor specifieke activiteiten. Is er niemand aanwezig die aan deze vereisten voldoet, dan valt het werk stil. Er is op deze wijze veel risico ingebouwd in de bestaande processen, niet zozeer risico dat de kwaliteit niet goed is, maar het risico dat ergens in de samenhangende keten niet een gekwalificeerd persoon kan worden gevonden.Technologie
Bij het onderwerp technologie past een woord vooraf: technologie wordt vaak als oplossing voor alles gezien, maar de vraag is of dat zo is. Deze terughoudendheid over de mogelijkheden van technologie wordt ook in andere Toekomstwijzers genoemd. Het optimisme bij dit onderwerp is grenzeloos en vele problemen zouden er door kunnen worden opgelost, met name met behulp van inzet van big data. Dat is zeker wel mogelijk, de vraag is alleen wanneer. Het ligt voor de hand dat dat eerder over 30 jaar is, dan morgen, de tijdsdimensie die ons steeds wordt voorgehouden en waar iedereen zich aan spiegelt. Daardoor ontstaat het imago dat de zorg achterloopt, wat ver bezijden de waarheid is: het probleem is veel meer dat de sector zichzelf op dit terrein slecht verkoopt. door: Koplopers in de Zorg, Jaap Jan Brouwer
Deze en nog meer prikkelende opvattingen zijn te vinden in de Toekomstwijzer ‘Management, organisatie & medewerkers’. Deze Toekomstwijzer is onderdeel van het project de Agenda voor de toekomst; alle Toekomstwijzers zullen worden gebundeld onder de naam ‘De Agenda voor de toekomst. Contouren van de zorg in 2025’. Om de ideeën uit de Toekomstwijzers naar de praktijk te vertalen zullen er Zorgtafels worden georganiseerd. Ze worden aangekondigd op www.agendavoordetoekomst.nl
> Download de Toekomstwijzer Management, Organisatie & Medewerkers (pdf)
